Vox Humana

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Risonanze musicali – di Mauro De Martini –

Qualche anno fa ho partecipato a un corso di formazione tenuto da una direttrice di coro. Il tema non era il canto corale. Era uno dei tanti corsi di crescita personale, un po’ improbabili, a cui mi sono iscritto negli ultimi vent’anni. Succede così: quando sto correndo in modo esagerato e l’ansia dilaga, scatta un interruttore automatico che mi costringe a rallentare. Sento un impulso di fare un po’ di pausa, prendere un po’ di tempo per me e interrompere la frenesia degli impegni quotidiani. Cerco di pensare a quello che mi sta capitando. La maestra di coro era stata invitata dall’ente che organizzava i seminari e sembrava piuttosto irrequieta, non a proprio agio. Probabilmente non era abituata a fare queste cose. Ma passati pochi istanti si dimostrò bravissima. Ci mise in cerchio e ci fece semplicemente respirare, prendendo consapevolezza del nostro respiro –quante volte in un giorno ci concentriamo su come respiriamo?–. Ci stava introducendo alla base del canto, che non è esclusivamente emissione del suono, è anche respirazione. Lei girava per l’aula ascoltando il nostro respiro, invitandoci a chiudere gli occhi, a rilassare i muscoli e a concentrarci sul ritmo. Poi ci chiese di emettere ‘la nostra nota’. Questa domanda un po’ bizzarra fece sorridere qualcuno. “Che vuol dire emettere la ‘nostra nota’?”, chiese uno. Lei imperturbabile rispose: “una nota che sentite vostra, che esprima il vostro modo di essere”. In questi casi il mio lato razionale si agita. Avrei voluto sollevare qualche obiezione, ma forse per la lunga abitudine all’obbedienza scolastica o per il lato irrazionale che spinge nella direzione opposta –ma buttati una volta tanto!–, feci come aveva chiesto. Con poco sforzo emisi una nota che conoscevo già da molto tempo, perché mi piace e perché so che in quel registro suona bene. Sentii che altri attorno a me stavano facendo la stessa cosa. Il risultato fu una divertente, e un po’ imbarazzata, cacofonia. La ‘maestra’ continuava a girellare tra noi, avvicinando l’orecchio ora a uno, ora a un altro. Facendo un gesto con la mano, come fosse normale, faceva un intuibile gesto per controllare l’intensità della nostra emissione sonora. L’indicazione successiva fu di cambiare nota. Come accade sempre, iniziarono dei naturali ‘aggiustamenti’ e ‘accordature’. Quello che era nato come un clangore di campane, lentamente, ma in modo chiaramente percepibile, diventò un suono piacevole da sentire. Ci stavamo intonando. Che meraviglia cantare insieme! Da quando studio musica lo strumento che mi affascina di più è proprio la voce umana. Ci sono mille strumenti fantastici, tutti hanno un suono incantevole e hanno una storia incredibile da raccontare, ma la voce ha qualcosa in più, qualcosa di magico. Per me il canto umano è un modo particolare di entrare in relazione con gli altri e con noi stessi, che ha legami profondi con il nostro modo di relazionarci in generale. Ogni persona emette un suono con un’identità propria, irripetibile. Questa constatazione, per quanto ovvia, ci fa apparire l’ascolto della voce umana come un’esperienza percettiva ricchissima e dovrebbe far sorgere qualche dubbio a chi pensa che le persone sono tutte intercambiabili, e ciò che conta sono le funzioni. Per un direttore di coro invece è un fatto ovvio. Ogni volta che entra a far parte del coro un nuovo cantore, o uno se ne va, il ‘suono’ del coro cambia. Cantare in coro significa quindi fare andare d’accordo persone che emettono suoni, in un certo senso, ‘diversi’. L’esperienza di canto corale forma all’accoglimento della differenza. La differenza è massimamente valorizzata perché è il valore aggiunto di ogni individuo. Allo stesso tempo, c’è la volontà di cantare tutti insieme la stessa musica, e quindi di ‘andare d’accordo’, rinunciando al potere di prevalere, per raggiungere un risultato collettivo. Inoltre, cantare insieme ci mette a confronto con la nostra stessa voce. Chi lavora sulla propria voce sa che attività incessante sia trovare ‘la propria voce’ e valorizzarla al meglio. In parte è attività tecnica ed esercizio, ma credo sia anche un percorso spirituale, legato profondamente alla realizzazione di sé. Alcuni riescono a far percepire questo agli ascoltatori: “Ecco, questa è la mia voce, io sono fatto così, non ho paura di esprimerla davanti a te e insieme a te”. È evidente la congruenza tra quello che comunicano con la voce e ciò che sono. Può piacere o non piacere, ma qui siamo nel regno del gusto. Per questo penso che l’unione di persone che fanno questo percorso insieme genera forme bellissime e altissime d’espressione umana. E non mi riferisco solo al canto corale. Leggi tutto >

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Editoriale – di Francesco Varanini –

Si parla comunemente di Business Ethics o etica degli affari. Si parla anche, da un diverso punto di vista, di etica del lavoro. Nel primo caso –Business Ethics o etica degli affari– si pone l’accento sul punto di vista di attori ben definiti: l’imprenditore, l’azionista – detentore di una quota di proprietà, e quindi del diritto a una quota di profitto, la ‘Business Community’ e del mercato finanziario in senso lato. L’atteggiamento etico, in questo caso, si sostanzia nel soddisfare innanzitutto gli interessi di questi attori. Perciò il profitto è inteso come metro di tutto: l’impresa che produce profitto è una buona impresa. Ci si può chiedere quale rapporto esista tra l’interesse dell’azionista e gli interessi degli altri attori in gioco: lavoratori dipendenti o collaboratori, clienti, fornitori, comunità all’interno dei quali l’azienda agisce. A questa domanda, si sa, la dottrina liberista e utilitarista fornisce una pronta risposta: dal perseguimento dell’interesse di parte discende l’interesse generale. Dal perseguimento del proprio particolare interesse da parte dell’imprenditore e dell’azionista e delle istituzioni finanziarie discendono vantaggi per tutti, ivi compresi i lavoratori che vivono del lavoro svolto in quell’azienda. Nel secondo caso –etica del lavoro– si guarda invece a un oggetto ben diverso: si guarda al ‘giusto modo’ di guadagnarsi il pane quotidiano di ogni lavoratore. Si connette il lavoro all’amore, innanzitutto per se stessi e poi per gli altri. Si afferma che il lavoro è fonte della vita. Si dice che la relativa felicità a cui un uomo può attingere passa attraverso il lavoro. L’uomo realizza se stesso attraverso il lavoro: oggettiva le pulsioni, costruisce ‘oggetti buoni’ che migliorano la persona stessa che lavora, così come migliorano il mondo. Si arriva per questa via a sostenere che perfino in condizioni di sfruttamento e di oppressione –fino alla situazione limite del campo di concentramento o del carcere– l’uomo, per se stesso, per difendere la propria integrità, la propria dignità, la propria autostima, ha motivo di ‘lavorare bene’. E per la stessa via si arriva anche a comprendere che –quando l’uomo vede violata la propria dignità, quando vede vilipeso il proprio impegno e quando vede irrisa la propria dedizione del lavoro– ‘ribellarsi è giusto’. Quando gli affetti e le emozioni che l’uomo mette nel lavorare vengono ripagati con moneta troppo cattiva: con licenziamenti, con trattamenti retributivi e con atteggiamenti relazionali umilianti, allora al lavoratore non resta che rabbia. L’amore per il lavoro si trasforma in odio, l’‘oggetto buono’ si trasforma in simbolo dello sfruttamento subito, la produttività si trasforma in sabotaggio. Ogni manager si trova a dover tener conto di questa doppia visione dell’etica. E si trova anche chiamato ad agire. Situazione non facile, perché la divaricazione tra le due concezioni –da una parte Business Ethics, dall’altra etica del lavoro– si manifesta come doppio comando autocontraddittorio. Lo sanno bene i Direttori del Personale, chiamati ad essere esecutori di scelte dove –nell’ottica delle Business Ethics– il lavoratore è visto come impersonale fattore di un costo da comprimere; e dall’altro invece spesso sinceramente interessati alle persone. Del resto, gli stessi manager sono persone, e in quanto tali si trovano divisi, talvolta intimamente dilaniati. È una situazione di cui troppo poco si parla. I manager si trovano ad essere divisi tra un’etica del ruolo, che li spinge ad essere al servizio degli interessi di imprenditori e azionisti, e una personale etica del lavoro, fondata sul lavoro inteso come autorealizzazione, come creazione di ‘oggetti buoni’, come manifestazione di una dignità personale. Il manager, e innanzitutto il Direttore del Personale, vive la contraddizione implicita nel trovarsi a negare –nel perseguire la Business Ethics– la propria personale etica del lavoro. Possiamo dunque sostenere che di fronte alla distanza tra queste due etiche, il manager è messo peggio di un lavoratore dotato di minori responsabilità. Non può ribellarsi e non può rifiutare e non può chiamarsi fuori. Non può, se vuole restare fedele a se stesso, rinunciare alla proprio etica per asservirsi all’etica degli affari. Una possibile via d’uscita da questa impasse, mi pare risieda nel guardare all’etica dell’organizzazione, o forse anche all’etica come organizzazione. Business Ethics ed etica del lavoro, in fondo, sono ottiche che non possono fare a meno di convivere. Il manager e in special modo il Direttore del Personale possono superare la personale scissione nel farsi fautori dell’emergere di un’etica di fatto, intesa come punto di incontro degli atteggiamenti dei diversi soggetti coinvolti nella vita aziendale. Leggi tutto >

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Editoriale – di Francesco Varanini – 

Siamo tutti il comandante Francesco Schettino. Non possiamo chiamarci fuori. Anche in condizioni difficili determinate da fattori esterni, anche di fronte a vincoli posti dal datore di lavoro o da un qualsiasi portatore di interessi, uno spazio di azione ci è dato. Possiamo, in quello spazio, muoverci con più o meno responsabilità. Possiamo, in quello spazio, muoverci con più o meno attenzione, con più o meno cura. I brutti esempi, i cattivi maestri, l’infelice contesto, la presenza di chi si comporta peggio di noi – niente di tutto questo è sufficiente a giustificare i nostri comportamenti. Ognuno di noi ha il dovere di dire a se stesso: solo se io faccio tutto quello che posso fare, senza aspettare che qualcun altro si muova prima di me, cambierà qualcosa nell’azienda in cui lavoriamo, nel nostro paese, nel mondo del lavoro, nei rapporti tra economia produttiva e finanza. E poi, siamo comunque responsabili di ciò che ci accade intorno. Siamo responsabili delle situazioni che vivono i nostri colleghi, i nostri dipendenti, i nostri superiori, i clienti e i fornitori. Siamo responsabili di ciò che pensano e fanno i nostri familiari, i nostri amici. Siamo responsabili di ciò che fanno i nostri rappresentanti, coloro che abbiamo eletto in Parlamento, o che abbiamo delegato ad agire per noi in qualsiasi ambito societario ed associativo. Siamo responsabili anche di ciò che accade nel mondo. Perciò, ognuno di noi è anche Direttore del Personale della Foxconn, quell’azienda cinese dove tutti –simbolicamente– contribuiamo ad esportare la fabbrica, i crudi rapporti di lavoro, il lavoro duro, al confine con lo sfruttamento che lede i diritti della persona. Basta con i distinguo, con le giustificazioni, con i compromessi, le contestualizzazioni. Basta anche con la tolleranza, con il quieto vivere e il lassismo. In questo alla fin fine sta l’etica. Non possiamo chiederla agli altri, e non facciamo forse mai abbastanza per mettere in campo la nostra. Non possiamo permetterci di dire ‘non vale la pena’. Non c’è giustificazione che tenga. Dobbiamo mettere in campo la nostra etica innanzitutto per noi stessi. Dobbiamo farlo per i nostri figli, per il mondo futuro. Non abbiamo neanche la giustificazione che ‘non serve’. È facile dirsi che il nostro scarso potere, il luogo marginale in cui viviamo e agiamo, fa sì che il nostro operare sia ininfluente. Ma non è vero. La complessità del mondo in cui viviamo ci dice il contrario. La nostra vita personale sta lì a dimostrarci che gli effetti dell’azione si possono osservare solo con ‘senno di poi’. Così, guardando a ritroso, ci apparirà evidente che una semplice scelta ha provocato conseguenze grandi e imprevedibili. Così funziona, su scala più vasta, il cambiamento sociale. Non è l’azione precisa, programmata, pianificata, che ha effetti. Gli effetti nascono dal continuo tentare, dalle scelte fatte per passione, dall’autostima, che ci porta a dare valore al nostro agire. Per tutto questo è importante dare spazio all’etica. Non un’etica di principi astratti, ma un’etica che si manifesta nel nostro senso di responsabilità. Non una Corporate Social Responsibility buona per riempire rapporti patinati da allegare al bilancio, ma una responsabilità sociale che si manifesta in scelte precise, coraggiose. Di questo parliamo in questo numero della nostra rivista, nella sezione speciale nelle pagine da 46 a 59, ma in fondo spero che questo atteggiamento –mettersi in gioco personalmente, non rinunciare– appaia come tratto che accomuna gli articoli che pubblichiamo su Persone&Conoscenze. E questo atteggiamento è anche il filo conduttore delle testimonianze personali che proponiamo negli incontri del ciclo Risorse Umane & non Umane, prossime tappe: Napoli, 9 febbraio; Ancona, 1 marzo; Bari, 14 marzo. Naturalmente non siamo tutti uguali. Il manager ha sulle sue spalle un maggior carico di responsabilità. Dal comandante Schettino abbiamo diritto di aspettarci di più che dall’ultimo membro dell’equipaggio. Ma poi, vale la pena di ridirlo, l’ultimo membro dell’equipaggio è chiamato comunque a fare la sua parte. Proprio per dar simbolicamente voce a ‘tutti i membri dell’equipaggio’, anche a coloro che di solito nessuno ascolta e nessuno vede, con questo numero Persone&Conoscenze si arricchisce di una nuova rubrica. Roberto Grassilli, illustratore e fumettista, al quale dobbiamo dal gennaio 2009 i disegni di copertina della nostra rivista. Leggi tutto >

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