Tag: Foxconn

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ETICA DEL LAVORO

di Francesco Varanini

In questo articolo si intrecciano due temi. Il primo: la fabbrica come luogo centrale dell’impresa, luogo dove in fondo si misura l’atteggiamento etico di una impresa. Il secondo: il ruolo del Direttore del personale come promotore di atteggiamento etico dell’impresa. I due temi si intrecciano perché, nella doverosa ricerca di un cambiamento che –nel difficile scenario globale– ridia fiato alle nostre imprese, sembra esserci uno spazio d’azione che solo i Direttori del personale possono occupare. Questa azione consiste in buona misura nell’assumersi la responsabilità di fare le cose che gli altri manager sembra non abbiano tempo di fare. Una cosa certamente da fare è tornare a guardare il mondo dal punto di vista della fabbrica. Leggi tutto >

Il morso della mela

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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

Apple è nel mito, la mela addentata è metafora universale di design ed eccellenza tecnologica, bellezza digitale e tentazione, mentre il suo leggendario fondatore è stato assunto dai media quale stereotipo universale di una leadership visionaria e innovativa, capace di trasformare il mondo con la forza del proprio prodotto. Oggi Apple vale più della Grecia, quanto a forza economica compete con gli Stati, non con le aziende, con numeri impressionanti: in borsa vale 400 miliardi di dollari (più dell’oro custodito a Fort Knox), nella prima trimestrale dell’anno fiscale 2012 ha fatturato 46,3 miliardi di dollari, ha venduto 37 milioni di iPhone, 15,4 milioni di iPad, 5,2 milioni di Mac1. Il grande Steve ci ha lasciato un messaggio chiave, semplice e rivoluzionario: siate folli e affamati di passione, amate ciò che fate, identificatevi col vostro prodotto. Ma se la ricerca del successo mette in moto sin dallo start-up energie straordinarie e sconosciute, la manutenzione del successo è cosa diversa e forse più ardua. Gli stimoli emozionali della fase pionieristica vengono meno, come pure si affievolisce la percezione collettiva delle competenze distintive su cui si è andata costruendo la nuova impresa, il senso del noi rispetto al resto del mondo. Subentra una sorta di ansia da prestazione, la necessità di alzare continuamente gli obiettivi e migliorare le performance. Un errore, anche marginale, può costare lo scivolone dell’impresa, una trimestrale può compromettere anni di risultato. E logiche e stili di gestione inesorabilmente cambiano: il focus manageriale si sposta quasi inconsciamente dalla qualità ai volumi, dal prodotto ai costi di produzione, dall’innovazione al controllo maniacale dei processi, dalla fede nelle proprie capacità all’angoscia del nemico esterno. Anche le ‘virtù’ manageriali ne risentono: più scaltrezza e meno coraggio, più rigore e meno tolleranza, più calcolo e meno ridondanza. E in mezzo a questi passaggi lo stritolamento delle persone e dei talenti. È questa una parabola, un asintoto del destino, col quale tutte le organizzazioni in cui operiamo prima o poi devono fare i conti, come se al di là del punto di massima espansione vi fosse ad attendere il precipizio. Al timone del post-Jobs c’è ora Tim Cook. Sveglia alle 4 e mezzo del mattino, lavora fino a notte, deciso e spietato, pare ingurgiti caffeina e barrette energetiche ad ogni ora del giorno, un capo azienda da 378 milioni di dollari2. Forti le analogie con la figura di Marchionne. Domanda: può e deve esistere una proporzione tra le retribuzioni dei top manager e quelle dei prestatori d’opera? Non si tratta tanto di questione morale, ma di logiche di business: il venire meno del principio di equità, o comunque della percezione di equità all’interno di ogni comunità, mette in crisi il sistema, allontanandolo dall’identità e dall’essenza su cui esso è fondato. Chi si occupa di gestione delle risorse umane sa bene quanto delicata e strategica sia la politica retributiva di un’azienda: può agire da leva della performance, quanto da potente demoltiplicatore della motivazione. Ma i compensi di Tim Cook sono solo la punta di un iceberg. Sì, perché anche le mele hanno un iceberg, o meglio una serie di punti neri in cui si annidano i bachi. Adam Lashinsky, giornalista di Fortune, ha pubblicato un libro-indagine, in cui descrive in modo impietoso l’organizzazione del lavoro all’interno della ‘mela’3. Il quadro che ne emerge è sconcertante: nella casa madre di Cupertino i dipendenti hanno palestra, asilo e mensa, ma tutto rigorosamente a pagamento, non godono di stipendi sopra la media unicamente perché devono sentirsi già retribuiti per il fatto di appartenere al mito. L’imperativo innovare è stato sostituito da ‘secretare’: la consegna prioritaria è la segretezza assoluta sui progetti in cantiere e sugli oggetti su cui si sta lavorando, una confidenza al bar può comportare il licenziamento immediato. Chi opera lavora su di un pezzetto di processo, conosce il dettaglio ma non la visione d’insieme, né l’idea della finalità del proprio lavoro, non sa cosa faccia il proprio compagno di scrivania o di laboratorio. E la produzione? Il successo del Mac si era basato sulla sfida della verticalizzazione integrata, del ‘tutto dentro’, in contrasto con la logica del decentramento spinto perseguita dall’IBM. Oggi Foxconn in Cina è invece il principale partner di fornitura, dà lavoro a 1.200.000 persone, con turni di 24 ore, 12 ore per turno, 6 giorni a settimana. Il prodotto più innovativo del millennio sembra nascere dal ritorno ai tempi moderni dell’operaio Charlot. Organizzazione e gestione delle risorse umane saranno nei prossimi anni arbitri del confine tra il successo e la discesa. Ma l’asintoto è stato raggiunto, il pezzo mancante della mela è rimasto nella bocca di chi vi lavora. Leggi tutto >

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Editoriale – di Francesco Varanini – 

Siamo tutti il comandante Francesco Schettino. Non possiamo chiamarci fuori. Anche in condizioni difficili determinate da fattori esterni, anche di fronte a vincoli posti dal datore di lavoro o da un qualsiasi portatore di interessi, uno spazio di azione ci è dato. Possiamo, in quello spazio, muoverci con più o meno responsabilità. Possiamo, in quello spazio, muoverci con più o meno attenzione, con più o meno cura. I brutti esempi, i cattivi maestri, l’infelice contesto, la presenza di chi si comporta peggio di noi – niente di tutto questo è sufficiente a giustificare i nostri comportamenti. Ognuno di noi ha il dovere di dire a se stesso: solo se io faccio tutto quello che posso fare, senza aspettare che qualcun altro si muova prima di me, cambierà qualcosa nell’azienda in cui lavoriamo, nel nostro paese, nel mondo del lavoro, nei rapporti tra economia produttiva e finanza. E poi, siamo comunque responsabili di ciò che ci accade intorno. Siamo responsabili delle situazioni che vivono i nostri colleghi, i nostri dipendenti, i nostri superiori, i clienti e i fornitori. Siamo responsabili di ciò che pensano e fanno i nostri familiari, i nostri amici. Siamo responsabili di ciò che fanno i nostri rappresentanti, coloro che abbiamo eletto in Parlamento, o che abbiamo delegato ad agire per noi in qualsiasi ambito societario ed associativo. Siamo responsabili anche di ciò che accade nel mondo. Perciò, ognuno di noi è anche Direttore del Personale della Foxconn, quell’azienda cinese dove tutti –simbolicamente– contribuiamo ad esportare la fabbrica, i crudi rapporti di lavoro, il lavoro duro, al confine con lo sfruttamento che lede i diritti della persona. Basta con i distinguo, con le giustificazioni, con i compromessi, le contestualizzazioni. Basta anche con la tolleranza, con il quieto vivere e il lassismo. In questo alla fin fine sta l’etica. Non possiamo chiederla agli altri, e non facciamo forse mai abbastanza per mettere in campo la nostra. Non possiamo permetterci di dire ‘non vale la pena’. Non c’è giustificazione che tenga. Dobbiamo mettere in campo la nostra etica innanzitutto per noi stessi. Dobbiamo farlo per i nostri figli, per il mondo futuro. Non abbiamo neanche la giustificazione che ‘non serve’. È facile dirsi che il nostro scarso potere, il luogo marginale in cui viviamo e agiamo, fa sì che il nostro operare sia ininfluente. Ma non è vero. La complessità del mondo in cui viviamo ci dice il contrario. La nostra vita personale sta lì a dimostrarci che gli effetti dell’azione si possono osservare solo con ‘senno di poi’. Così, guardando a ritroso, ci apparirà evidente che una semplice scelta ha provocato conseguenze grandi e imprevedibili. Così funziona, su scala più vasta, il cambiamento sociale. Non è l’azione precisa, programmata, pianificata, che ha effetti. Gli effetti nascono dal continuo tentare, dalle scelte fatte per passione, dall’autostima, che ci porta a dare valore al nostro agire. Per tutto questo è importante dare spazio all’etica. Non un’etica di principi astratti, ma un’etica che si manifesta nel nostro senso di responsabilità. Non una Corporate Social Responsibility buona per riempire rapporti patinati da allegare al bilancio, ma una responsabilità sociale che si manifesta in scelte precise, coraggiose. Di questo parliamo in questo numero della nostra rivista, nella sezione speciale nelle pagine da 46 a 59, ma in fondo spero che questo atteggiamento –mettersi in gioco personalmente, non rinunciare– appaia come tratto che accomuna gli articoli che pubblichiamo su Persone&Conoscenze. E questo atteggiamento è anche il filo conduttore delle testimonianze personali che proponiamo negli incontri del ciclo Risorse Umane & non Umane, prossime tappe: Napoli, 9 febbraio; Ancona, 1 marzo; Bari, 14 marzo. Naturalmente non siamo tutti uguali. Il manager ha sulle sue spalle un maggior carico di responsabilità. Dal comandante Schettino abbiamo diritto di aspettarci di più che dall’ultimo membro dell’equipaggio. Ma poi, vale la pena di ridirlo, l’ultimo membro dell’equipaggio è chiamato comunque a fare la sua parte. Proprio per dar simbolicamente voce a ‘tutti i membri dell’equipaggio’, anche a coloro che di solito nessuno ascolta e nessuno vede, con questo numero Persone&Conoscenze si arricchisce di una nuova rubrica. Roberto Grassilli, illustratore e fumettista, al quale dobbiamo dal gennaio 2009 i disegni di copertina della nostra rivista. Leggi tutto >

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