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“Io voglio avere la certezza che tu e Mila stiate bene in modo che io possa lavorare tranquillo, perché a me lavorare piace”, mi ha detto una volta il mio compagno, preoccupato per il fatto di saperci chiuse a casa in un luglio caldissimo con l’aria condizionata fuori uso. Quante donne potrebbero permettersi di pronunciare la stessa frase rivolgendola al proprio compagno?

Quante donne pretendono e dichiarano ad alta voce di rientrare al lavoro dopo la maternità semplicemente perché a loro piace lavorare? Come reagirebbe un qualsiasi ascoltatore alla nostra affermazione? Potrebbe capitare che il senso comune (oppure il sempre presente senso di colpa materno) tacci la madre di avere delle pretese un po’ eccessive. Leggi tutto >

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Pubblichiamo la bibliografia completa dell’articolo “Spunti di progettazione umanistica per affrontare la digitalizzazione” a firma di Giovanni Vaia ed Elena Bruni, pubblicato sulla rivista Persone&Conoscenze.

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È un grande successo la Rassegna stampa ESTE, la selezione di notizie e di contenuti di specifico interesse per coloro che si occupano di risorse umane e di innovazione tecnologica: ogni giorno (dal lunedì al venerdì) sono selezionate le news più interessanti e poi proposte in un formato lineare, snello e funzionale a una lettura anche da mobile.

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gig economy

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Gestire un’organizzazione, scriveva Mintzeberg, “è come tenere in ordine una casa […] dove i rubinetti gocciolano di continuo e la pol­vere riappare non appena la si è spazzata via” .

Ogni riflessione sulla pratica delle Risorse Umane do­vrebbe partire da qui. Perché l’oggetto di chi opera in queste funzioni non è tanto la persona, ma la persona che gestisce persone: il manager.

La primaria responsabili­tà della funzione è abilitare e supportare il management nell’esercizio del governo e dello sviluppo dei collabora­tori: un ruolo perciò di “management coach più che di business partner”, come recita una definizione in voga.

E non ci aiuta lo schematismo di teorie o di pratiche tan­to diffuse quanto celebrate dalle mode della formazione manageriale, come quella, per esempio, della leadership situazionale di Kenneth Blanchard o dell’analisi tran­sazionale di Eric Berne, che non sembrano reggere alla fluidità e alla velocità dei cicli di trasformazione del mon­do aziendale post moderno.

La semplificazione, quale è la riduzione della realtà a modelli, non ci aiuta, insomma, a fornirci strumenti idonei ad affrontare la complessità.

In questo quadro, chi si occupa di Risorse Umane si trova ad agire un po’ come nella disperata condizione dell’apprendi­sta stregone: prova a svuotare con un paio di secchi l’acqua che allaga la stanza, ma essa si riforma di continuo zampil­lando dal pavimento, dalle pareti, dal soffitto, nei punti più imprevisti.

La gestione delle persone, proprio come l’acqua nella stanza, riguarda infatti la componente più ‘liquida’ di un’organizzazione sempre più adattiva e priva di perma­nenze, in un’economia dove, come afferma Ikujiro Nonaka, “l’unica certezza è l’incertezza, l’unica fonte sicura di dure­vole vantaggio competitivo è la conoscenza”.

La persona, un tempo variabile dipendente dell’organiz­zazione, ora

è divenuta la variabile Leggi tutto >

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