Tag: finanza

Vedere oltre

, , , , , , , ,

L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

Quando pure saremo usciti da questa infinita crisi e ci avvieremo come persone e come azienda verso una fase di ripresa, come pensiamo di gestire la nuova normalità? Posto il fatto che il sistema dentro il quale operiamo, quello dell’economia del mercato globale dei beni e della finanza, è per sua natura instabile, occorrerà tuttavia non gettare via l’esperienza della crisi e provare invece a correggere qualcosa, a fare diversamente, se non al livello di sistema, almeno nel piccolo della nostra azione quotidiana. Non è possibile infatti non imparare dagli errori, né è accettabile rassegnarsi allo scetticismo e al senso d’impotenza davanti alle forze occulte che reggono il mondo (che nostalgia, per la ‘mano invisibile’ che una volta regolava il mercato…). Alla grande e bella politica, se c’è, consegniamo la missione di migliorare il mondo, o almeno di fermare la frana verso la catastrofe; ma a noi stessi, ai nostri colleghi, ai nostri diretti responsabili, ai numerosi stakeholders personali e professionali cui siamo connessi, è affidata l’azione del cambiamento nelle organizzazioni. A chi diversamente? Ai responsabili apicali, ai manager top-top, ai vertici che cambiano più velocemente delle quotazioni di borsa? Il direttore marketing della mia azienda potrà trovare il modo di reimpostare su basi di lunga durata la relazione con il sistema-cliente; il direttore finanziario potrà rinunciare a ricercare ogni espediente contabile per fare il lifting dei conti, e spingere invece la macchina manageriale verso la realizzazione di margini più solidi e meno volatili; il project manager non cercherà accondiscendenti scorciatoie per chiudere il suo progetto ai costi concessi, ma considererà senza sconti i costi di un serio recovery plan dei rischi; il direttore acquisti non strangolerà i fornitori ricattandoli sull’acquisizione della commessa, potrà invece adoperarsi per costruire con essi una relazione stabile, solidale e trasparente; il direttore operations potrà concentrarsi sulla effettiva riduzione degli sprechi migliorando i processi senza necessariamente stressare fino alla rottura i parametri di produttività della macchina. E il direttore del personale? Lui comincerà a prendere la parola nelle riunioni del comitato esecutivo e a dire che il costo del lavoro è sempre sotto controllo, ma è ormai una componente secondaria del costo del prodotto; che il valore di una competenza tenuta allo stato dell’arte crea il valore; che per questo la formazione non è più un optional e chi la evita non può far carriera in quest’azienda; che così com’è l’Mbo spinge i manager a fare guasti e a impegnarsi solo su obiettivi di breve periodo; che senza rigore e trasparenza nei criteri di promozione e retribuzione si perde l’anima dell’impresa; che, cari colleghi, non possiamo più tornare a fare come prima della crisi, qualcosa va cambiato e tocca a ognuno di noi capire cosa. Non vorrei essere nei suoi panni. Forse proprio a lui, al direttore delle ‘risorse umane’, tocca la missione più impegnativa per la costruzione di una nuova impresa. A ciascuno il suo, senza aspettare la regia del capo azienda, ma facendosi promotore di un cambiamento non eterodiretto, concreto e privo di rumore, anche piccolo, ma grande e contagioso perché frutto di una motivazione intrinseca e professionale. Nessun cambiamento avviene infatti per decreto. Come ci ha insegnato Kotter1 per innescare il cambiamento occorre generare un “senso di urgenza” nelle organizzazioni e poi agire con la leva di una potente e diffusa comunicazione. Ma prima di tutto avere una visione, vedere oltre. La capacità di ‘vedere oltre’2 è una competenza irrinunciabile per ogni professionista. Ecco: abbiamo sul nostro tavolo e nei nostri uffici tutti gli ingredienti per agire. Basterebbe rispondere alla domanda: cosa ci portiamo, in termini di pratiche, di processi, di comportamenti organizzativi, nell’impresa dopo la crisi? E cosa è opportuno invece gettare via per consentire alla mongolfiera di sollevarsi di nuovo? Non c’è una ricetta, un manuale di prescrizioni. C’è la mia personale sensibilità umana e professionale. Ed è tanto.  Leggi tutto >

, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

ETICA DEL LAVORO

di Francesco Varanini

In questo articolo si intrecciano due temi. Il primo: la fabbrica come luogo centrale dell’impresa, luogo dove in fondo si misura l’atteggiamento etico di una impresa. Il secondo: il ruolo del Direttore del personale come promotore di atteggiamento etico dell’impresa. I due temi si intrecciano perché, nella doverosa ricerca di un cambiamento che –nel difficile scenario globale– ridia fiato alle nostre imprese, sembra esserci uno spazio d’azione che solo i Direttori del personale possono occupare. Questa azione consiste in buona misura nell’assumersi la responsabilità di fare le cose che gli altri manager sembra non abbiano tempo di fare. Una cosa certamente da fare è tornare a guardare il mondo dal punto di vista della fabbrica. Leggi tutto >

, , , , , , , , , , , ,

di Lauro Venturi

Nella precedente rubrica promettevo alle lettrici e ai lettori di approfondire l’affermazione “Per me, l’individualismo che caratterizza l’imprenditoria molecolare è un punto di forza”.
Senza quell’individualismo, chi glielo faceva fare a questi artigiani, a questi piccoli imprenditori, di tenere botta con tempi di pagamento impossibili, una burocrazia soffocante che si porta via alcuni mesi del loro lavoro, banche che pongono condizioni a dir poco esose? Hanno tenuto botta perché la loro impresa è la loro vita. Si può anche irridere a quest’affermazione, ma è così: dietro a quest’imprenditoria diffusa, non ci stanno freddi analisti finanziari che sui resoconti del ‘quarter’ decidono se continuare o no a rimanere in quel determinato Paese.
Ci sono persone che nella loro azienda ripongono il progetto di vita d’intere famiglie. Poi ci stupiamo, con ipocrita incredulità, se il capitale aziendale e familiare in queste strutture sono troppo mescolati, quando –da sempre– le banche le hanno affidate in base a un virtuale consolidato tra patrimoni aziendali e personali. L’imprenditoria diffusa, come il turismo, sarebbero il nostro petrolio; solamente che ci divertiamo a ignorarlo e, a volte, a metterne a rischio l’esistenza con fiammiferi superficiali e intrisi di pregiudizio. Senza fare tanti giri di parole: è ancora predominante una ‘cultura industrialista’ che parte dalle università e arriva alla politica, passando per i mezzi di comunicazione. Partiamo dalle università. Queste leggono le Pmi con modelli astratti, in gran parte derivati da altre realtà.
Alla luce dei fatti le aziende micro e piccole non si possono però interpretare con questi modelli e, invece di cambiarli, si dice che sono le Pmi a essere sbagliate. Basti pensare al tormentone della crescita: abbiamo aziende troppo piccole! Che cavolo vuole dire quest’affermazione? Supponiamo che la taglia media delle aziende italiane sia di dieci addetti: se per magia triplicassero la loro dimensione, forse che un’azienda di trenta ha le carte in regola per competere sui mercati internazionali, sviluppare una sistematica attività di ricerca e innovazione, approvvigionarsi con facilità al mercato finanziario? Suvvia, non scherziamo! E la politica? A parole tutti sono a favore della microimprenditorialità, ma nei fatti sonnecchiano ancora nel dialogo tra Governo – Confindustria e Sindacati. Anzi, avverto una sorta di fastidio verso queste realtà, un approccio svalutante e astratto. C’è anche il problema che, per affrontare le micro e piccole imprese, non è possibile attivare il contatto diretto, come invece si può fare con gli industriali che frequentano i talk show.
Bisogna passare dalle loro associazioni, e questo alla politica non piace. Terminata, e per fortuna, la fase in cui le associazioni erano collaterali, e spesso passive, alla politica, adesso quest’ultima vede i loro dirigenti come competitor che possono scalfire il castello della casta. Mi rendo conto della rozzezza dell’analisi, non è mio intento sviluppare qui l’argomento, che però non voglio tralasciare perché credo che in un prossimo futuro sarà territorio fertile per nuove sperimentazioni di relazione tra politica e imprese. Sui mezzi di comunicazione basta solo dire che fanno un tutt’uno tra Confindustria e il mondo delle imprese. Adesso, con l’avvento di Rete Imprese Italia, che raggruppa le organizzazioni leader dell’artigianato e del commercio, non hanno nemmeno l’alibi dell’eccessiva frammentazione, ma continuano a sottostimare il ruolo della micro e piccola imprenditorialità. È cattiveria dire che la causa può essere nel fatto che le Pmi e le loro associazioni non possono tenere a libro paga troppi giornalisti? Auspico che, invece di sognare un mondo di grandi industrie che non c’è, ci si rimbocchi le maniche per individuare concreti strumenti di sviluppo per la nostra imprenditoria diffusa, grazie alla quale su circa dieci cittadini uno decide ogni mattina di giocarsi la propria partita. Perché possa vincerla, deve risvegliarsi una forte cultura del lavoro, aiutata da associazioni imprenditoriali rinnovate, intese come costruzioni comuni d’idee, di speranze, di rabbie e di progetti. Leggi tutto >

, , , , , , , , , ,

di Lauro Venturi

Tempo fa un imprenditore che conosco da anni mi ha chiesto se ero disponibile a partecipare a una riunione con i suoi soci per parlare dell’importanza del ‘mettersi insieme’, in questi tempi così difficili. Ho aderito senza esitazione perché l’argomento delle alleanze tra imprese m’interessa da sempre e perché sono convinto che vada premiato chi non si piange addosso, ma si tira su le maniche della camicia per provare, comunque, a fare qualcosa. Ho passato alcune ore davvero piacevoli, insieme a venti imprenditori che hanno costruito una formale rete d’imprese per approvvigionarsi a condizioni più vantaggiose.
Nel 1987 scrissi uno dei miei primi articoli sul tema, dopo aver ascoltato una conferenza dell’ingegnere De Benedetti. Il giornalista gli fece la classica domanda: “Ingegnere ma… piccolo è ancora bello?”.
Il sornione capitano d’impresa (o di finanza?) rispose: “Piccolo è bello ma grande è meglio”. Ragionai su quelle parole e coniai lo slogan “Diventare grandi restando piccoli”, per significare la necessità di fare convivere la flessibilità delle piccole aziende con la capacità produttiva, finanziaria, commerciale, d’innovazione delle grandi strutture. Come titolo scelsi Dai miti alle alleanze per rilevare il fastidio verso inutili e astratti dibattiti a favore o contro i piccoli imprenditori (in un Paese nel quale oltre il 95% delle aziende ha meno di dieci addetti!), ponendo l’accento sull’esigenza di creare esempi concreti di alleanze per generare co-makership efficaci. Ventiquattro anni dopo, lo scorso 11 novembre, la Camera di Commercio di Milano ha organizzato il convegno “Allearsi per crescere: le nuove reti d’impresa”. In quell’occasione il professor Renato Mannheimer di Ispo ha presentato un’indagine illuminante:
– circa un quarto delle aziende intervistate non sa evidenziare né i vantaggi né gli svantaggi del fare rete;
– ben l’ottanta per cento del campione si dice ‘per nulla interessato’ o ‘poco interessato’ a prendere in considerazione l’ipotesi di mettersi in rete. Già si sapeva, ma ora ci sono evidenze empiriche a dimostrare che, sulle reti d’impresa, tra il dire e il fare, il mare da colmare è oceanico. I termini, nel tempo, si sono evoluti: da alleanze siamo passati a ‘filiere’, poi a ‘reti’ e sicuramente la produzione di neologismi non si arresterà.
La sostanza però è immutata: perché è difficile fare collaborare le piccole e medie imprese? La motivazione che troppo facilmente è chiamata in causa è che i titolari di queste aziende sono eccessivamente individualisti. Per me, l’individualismo che caratterizza l’imprenditoria molecolare è un punto di forza, senza il quale la ‘morìa’ di queste aziende avrebbe raggiunto dimensioni terribili per la nostra economia: ma su questo mi impegno ad approfondire l’argomento in una successiva rubrica. Voglio qui sottolineare che il tema delle alleanze tra le imprese non è assolutamente un problema razionale, di conti e di numeri: è soprattutto un problema di relazioni. Ogni cambiamento induce nelle persone sentimenti, pensieri ed emozioni non necessariamente consapevoli e dichiarati.
Il cambiamento che un imprenditore, titolare di una piccola impresa, attraversa mettendosi insieme ad altri suoi colleghi è molto elevato. Non siamo di fronte a scambi di azioni di aziende forse mai viste, o conosciute solamente attraverso report periodici dei propri manager e analisti. Qui sono storie di vita che si fondono e quindi bisogna muoversi con cautela. È molto facile che i primi sentimenti possano essere di frustrazione, di paura e di giudizio critico: “E se poi non va bene, come mai non ce la faccio ad andare avanti da solo…?”. Trasformare queste energie negative in risorse positive, quali ad esempio l’entusiasmo, il coraggio e la curiosità, non è né automatico né banale. Richiede un lavoro costante, alla pari, se non superiore, a quello analitico sui conti e sui processi. Ecco perché un progetto di alleanza deve vedere figure multidisciplinari che affianchino gli imprenditori intenzionati a fare un cammino insieme ad altri, compresi professionisti di coaching e counseling. Qualsiasi business plan di una futura rete di imprese fallirà sotto i colpi dei timori e delle incertezze degli attori principali. Allora, meno osservatori e più laboratori per sperimentare davvero possibili alleanze tra imprese. Leggi tutto >

Cookie Policy | Privacy Policy

© 2018 ESTE Srl - Via A. Vassallo, 31 - Milano - TEL: 02 91 43 44 00 - FAX: 02 91 43 44 24 - info@este.it - P.I. 00729910158
logo sernicola sviluppo web milano