Tag: leadership

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Ho avuto recentemente l’occasione di rileggere una ricerca della Georgetown University pubblicata qualche tempo fa dalla Harvard Business Review. Scoprire in tempi di turbo capitalismo che c’è ancora chi si pone la domanda se i dipendenti si sentano rispettati mi ha riportato in qualche modo alle teorie socio-organizzative di Elton Mayo e agli studi condotti presso la Western Electric Co. negli stabilimenti Hawthorne di Chicago. Leggi tutto >

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“Faber est suae quisque fortunae”. La locuzione sallustiana continua a mantenere inalterata la sua attualità anche in epoche, come la nostra, nelle quali vengono regolarmente messi in crisi paradigmi che per decenni hanno ispirato la vita di ognuno di noi. La nostra storia professionale non la si costruisce a caso, anche se variabili indipendenti dalla volontà –compreso quello che viene simpaticamente definito ‘il fattore C’– possono orientare le nostre scelte verso il raggiungimento del successo o la navigazione in un anonimo tran tran.

Ci sarà pure il patrimonio genetico che abbiamo avuto in dono dalla nascita a facilitarci o meno, ma non basta. L’insieme delle esperienze è soprattutto la somma di fattori tra i quali, a mio parere, uno fra tutti incide più di ogni altro, orientandoci come una bussola nel buio: l’esempio. Chi ha avuto la fortuna di avere alle spalle una famiglia attenta a trasmettere valori profondi e semplici, compresa la capacità di saper dire di no nei modi e nelle forme giuste, difficilmente sceglierà di dissipare nel corso della propria vita un patrimonio così prezioso.

Stessa considerazione vale per la scuola con i suoi insegnanti e qui il discorso inizia a farsi più selettivo nonostante nel nostro Paese venga ancora data rilevanza a una certa visione umanistica d’insieme. Sul luogo di lavoro il gioco si fa duro: mettiamo per un momento da parte la solita retorica e andiamo a vedere da vicino quello che succede.

Crisi e mancanza di punti di riferimento

La crisi di questi anni ha fatto riemergere Leggi tutto >

Venticinquesimo Emme Delta

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Il 6 ottobre si celebrano i 25 anni di Emme Delta Groupsocietà di consulenza con base a Modena operante nell’ambito della consulenza direzionale in tutta Italia. Un appuntamento importante per la società che ha decisamente oltrepassato la vita media delle imprese italiane.

Emme Delta nasce nel 1992 come partner per lo sviluppo di organizzazioni di medie dimensioni, la principale realtà produttiva italiana, lontano dalle metropoli della consulenza come Torino, Roma e Milano.
L’intento è tuttora quello di offrire al management soluzioni concrete e di semplice implementazione, strutturate ad hoc per dimensioni, cultura e assetto aziendale, che possano essere acquisite rapidamente e patrimonializzate dall’organizzazione.

Emme Delta nasce con l’obiettivo di sviluppare la performance delle organizzazioni attraverso il capitale umano, risorsa chiave di ogni impresa, e come tale da valorizzare e far crescere con competenze sempre più ampie e trasversali.
Emme Delta Group, oltre alla sua longevità e alla sua capacità di far crescere giovani consulenti in partnership con enti di formazione e università, vanta più di 400 clienti distribuiti in tutta Italia, un team di 15 collaboratori (consulenti, formatori e staff) e oltre 50 consulenti certificati sui propri strumenti in grado di intervenire sui tanti differenti progetti.

Il 6 ottobre sono alcune delle imprese clienti a raccontare le esperienze di successo sul futuro delle persone e sullo sviluppo organizzativo nell’epoca delle accelerazioni.

Durante la giornata Giovanni Tagliaferri e Franco Civelli di Emme Delta introducono il tema del cambiamento per lasciare poi spazio alle imprese quali Dallara Automobili, Vorwerk e persolog®, che si confrontano su temi come motivazione, leadership e sulla gestione dell’errore come chiave per innovare con successo.

La giornata prosegue con una tavola rotonda che vedrà

altre aziende partner Leggi tutto >

Dna della leadership

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Accettare l’errore e ridurre la complessità: le principali caratteristiche che definiscono la leadership di un top manager per guidare l’innovazione in azienda. Ecco quanto emerso da una recente ricerca di EXS, la società di Executive Search di Gi Group, la prima multinazionale italiana del lavoro, nonché una delle principali realtà a livello mondiale nei servizi dedicati allo sviluppo del mercato del lavoro.

Di fronte alla complessità della trasformazione digitale, sempre più disruptive, le competenze tecniche non sono più sufficienti per garantire una corretta governance. Secondo EXS, sono cinque i tratti distintivi e strategici che un leader deve possedere per introdurre e guidare il cambiamento con il supporto di tutta la prima linea nella propria impresa.

  • Consapevolezza del contesto è la comprensione dei fattori di riferimento del proprio contesto e delle relazioni che concorrono a determinare opportunità e minacce. Non sempre l’innovazione nasce, infatti, all’interno dell’organizzazione; un buon top manager deve possedere una grande capacità di osservazione dell’esterno e del mercato, nonché l’intuizione di capire se da altri mondi emergono opportunità e possibili convergenze da adattare alla propria realtà.
  • Visione è l’abilità nel comprendere e anticipare le direzioni di sviluppo del mercato e i bisogni insoddisfatti dei clienti per costruire una visione chiara del futuro dell’azienda e la giusta strategia per realizzarla.
  • Essere ambasciatore dell’innovazione significa che il leader deve ‘agire’ l’innovazione ed esserne il primo testimonial all’interno della propria impresa per poterla comunicare e favorirne l’adozione, da parte della propria organizzazione prima ancora che dal mercato stesso. In questa veste deve essere anche un ‘facilitatore generazionale’, ovvero fare da ponte tra la creatività dei Millenial e la competenza dei senior in azienda affinché il meglio di questa integrazione si traduca in vera innovazione.
  • Imparare dagli errori rappresenta la disponibilità ad accettare l’errore nello sperimentare strade nuove e a imparare da esso è una delle sfide più impegnative in termini di self learning, ma più promettenti di risultati futuri per un Executive.
  • Ridurre la complessità equivale alla capacità di rendere i processi interni più facilmente leggibili per l’organizzazione e riuscire a far percepire l’innovazione, qualunque essa sia, ‘enjoyable’ per il cliente interno, per rendere più motivante il lavoro per tutti i collaboratori e più facile il cambiamento organizzativo, comportando un riverbero positivo anche verso l’esterno.
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