Che fine faranno i Direttori HR all’epoca dei robot?

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La trasformazione digitale investe tutti gli aspetti del mestiere, dal recruitment, alla formazione, dalla comunicazione alla cura dei collaboratori, sconfinando anche nella Corporate Social Responsibility e nell’immagine aziendale.

Spazi d’azione tradizionali vengono ridimensionati mentre se ne aprono di nuovi, con il bisogno di nuove competenze, nuovi specialisti, nuove generazioni. “Più cose da fare e di qualità maggiore”, dicono i protagonisti. Ma con lo stesso numero di persone? Ne abbiamo parlato con l’esperto Giorgio Vernoni (Centro Einaudi) e con tre HR Manager in prima linea: Loredana Corbino (Gefco) e Daniele Arman (Bofrost).

“Da un grande potere derivano grandi responsabilità”, diceva Spiderman. Ora che la tecnologia moltiplica le opportunità anche nel campo delle Risorse Umane, conviene sposare l’etica del supereroe, rendendosi conto del nuovo perimetro d’azione del Direttore del Personale, sicuramente diverso rispetto al passato e probabilmente più vasto di quanto si possa immaginare o temere.

“ll nuovo paradigma tecno-economico 4.0 basato sui Big data, il Machine learning, la connettività e la robotica-sensoristica sta trasformando rapidamente anche le modalità di gestione del personale e dell’organizzazione. Il modo in cui queste tecnologie vengono implementate non è neutrale e non è unico, le scelte hanno un impatto importante.

Tra benefici e potenziali rischi

È il compito al quale è chiamato anche il Direttore del Personale, che deve rinnovare la sua cassetta degli attrezzi”, dice Giorgio Vernoni, Ricercatore del Centro Einaudi di Torino. Secondo l’esperto in economia del lavoro, i tanti casi di automazione e digitalizzazione delle HR sono sfaccettature della grande sfida, dalle implicazioni tutt’altro che scontate, che oggi affronta chi cura il capitale umano di un’azienda.

La lista è lunga: “C’è, per esempio, la Workforce Analytics utilizzata nella valutazione delle candidature, con analisi semantica e ricerca di pattern nei curriculum vitae, così come nella rilevazione e misurazione della prestazione lavorativa, dove i casi più discussi sono quelli dei dispositivi wearable, come braccialetti, chip e Rfid”.

“Oppure, c’è l’analisi sistematica di tutte le informazioni, email, telefonate, localizzazioni, prodotte dal lavoratore. È molto citata anche la gamification, ossia l’applicazione di modelli di gestione dei processi, degli obiettivi e delle procedure derivati dal mondo dei videogame”, ricorda l’esperto.

La pervasività e la rapidità di diffusione di questi strumenti si prestano a letture in chiaroscuro. “Da una parte la possibilità di valutare in maniera più sistematica e oggettiva un numero maggiore di candidature, di essere meno biased nella valutazione della prestazione dei lavoratori, di costruire procedure più sicure ed ergonomiche”.

“Dall’altra, i rischi connessi a una pervasività del controllo da parte dell’azienda che potrebbe determinare invasioni nella privacy e l’impoverimento soggettivo del lavoro oppure il rischio che a vecchie pratiche discriminatorie se ne sostituiscano delle nuove più sottili, talvolta involontarie, legate a pregiudizi o errori incorporati negli algoritmi alla base delle nuove applicazioni”.

Più competenze per affrontare il futuro

La funzione HR deve, insomma, confrontarsi con l’applicazione pratica delle nuove tecnologie, ma anche con le sue implicazioni. “Quali scegliere? Quali sono le conseguenze in termini di privacy e di compliance alle normative vigenti? Quali sono le implicazioni in termini di valori e di CSR sia all’interno sia all’esterno dell’impresa? La natura positiva o negativa del loro impatto si gioca principalmente nella capacità di rispondere a queste domande”, sottolinea Vernoni.

Sono nuove responsabilità, nuovi spazi d’azione che sostituiscono quelli perduti proprio a causa delle nuove tecnologie, ma questo non esclude che alla fine dei conti gli uffici del Personale non possano uscirne ridimensionati, non certo per competenze, ma per numero di collaboratori.

“Con le intelligenze artificiali, che processano numeri enormi di curriculum vitae, si riduce per esempio la necessità di impegnare uomini su questo tipo di attività, ma intanto cresce il bisogno di competenze nuove, molto più avanzate. È un trade off positivo dal punto di vista qualitativo, perché i nuovi posti sono molto più sofisticati di quelli distrutti, però dal punto di vista quantitativo, almeno in fase iniziale, il bilancio rischia di essere negativo”.

Puoi trovare l’articolo completo nel numero di Settembre 2018 di Persone&Conoscenze.
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