di Carolina Parma

Nei prossimi anni la funzione del Direttore delle Risorse Umane avrà un ruolo cruciale per alimentare la competitività delle aziende sui mercati. Perché a fare la differenza saranno le competenze delle persone, vero motore del cambiamento. Coinvolgere, anticipare, personalizzare, valorizzare, incentivare, relazionare, monitorare e innovare, saranno, dunque, i verbi da coniugare sulla base delle esigenze delle imprese.                    

L’economia della conoscenza? Finita. Ora è il tempo di quella della creatività, all’interno della quale saranno le persone con le loro peculiarità, la loro capacità di relazionare e di creare a fare la differenza tra un’azienda e l’altra rendendola più o meno competitiva. Potremmo definirlo un nuovo rinascimento industriale, dove il Responsabile del Personale avrà la sua occasione di riscatto dopo anni in cui le urgenze dettate dalla crisi ne hanno sminuito il ruolo riducendolo ai minimi termini. Gestire le persone in modo strategico sarà dunque determinante, ma ingaggiarle pienamente, coinvolgerle e fidelizzarle non sarà facile.
E non solo perché si tratta di una materia complessa per genere, cultura ed età, ma anche perché si muove e opera in mercati e organizzazioni dinamiche. Per vincere la partita i Direttori HR devono fare un passo in avanti: dimenticare di essere una figura meramente amministrativa o semplicemente business partner dell’impresa e diventare, piuttosto, “un elemento integrante dell’implementazione del modello di business aziendale”, come precisa Gabriella Bagnato, Direttore del Master Organizzazione personale dell’Università Bocconi.

Le grandi scommesse
Oggi gestire le persone vuol dire da una parte lavorare sul fronte delle competenze, della motivazione, e dall’altra su quello della gestione di situazioni critiche legate a operazioni di M&A o a dismissioni di rami di azienda per riplasmare l’impresa sulla base delle nuove esigenze competitive. “Ciò significa avere a che fare con mobilità interna, tagli del personale e attività di accompagnamento all’uscita dall’azienda”, spiega Bagnato. Senza dimenticare la gestione e la motivazione di una forza lavoro senior con tanta esperienza, ma qualche vincolo in più a reinventarsi, accanto alla quale operano persone della generazione di mezzo. “Quarantenni e trentenni disposti a stare in azienda fino a che danno e ricevono valore aggiunto, ma pronti a transitare in un’altra organizzazione se ritengono che altrove possano fare un’esperienza più qualificante dal punto di vista professionale”. Perché anche in un contesto di mercato del lavoro poco flessibile come quello italiano, le persone non rinunciano a costruirsi un ruolo, “quindi a fare carriera o a sviluppare le proprie skill”, prosegue l’esperta. Questo le aziende lo devono avere ben chiaro, specie ora che hanno iniziato a entrare nel loro organico i Millennial con la loro cultura digitale, i loro non riconoscersi nella gerarchia, la loro convinzione che per costruire una professionalità non sia necessario un lavoro fatto di costanza e resilienza, cosa che invece le aziende continuano a chiedere. “Senza contare la forte necessità delle nuove generazioni di bilanciare la vita professionale con quella personale, bisogno in parte soddisfatto dallo smart working”, incalza Bagnato.
Tutti pezzi di un puzzle composito che gli HR manager dovranno maneggiare strategicamente sulle basi delle necessità dell’azienda, questo significa avere sempre più a che fare con le metriche e i numeri. “Cosa che implica la capacità di fare analisi quantitative, usare strumenti tecnologici di supporto, processare i dati raccolti e, sulla loro base, prendere decisioni”, osserva la docente bocconiana. In questo senso la tecnologia può essere un valido aiuto al comples-so lavoro di chi gestisce le persone. Quindi non solo sistemi software che li sollevino dai compiti più legati al lato puramente amministrativo della loro funzione, come la gestione delle assenze, presenze, cedolini, note spese, benefit, ecc., “ma sistemi sempre più complessi in grado di aiutarli a prendere decisioni strategiche legate alla valorizzazione, formazione, fidelizzazione, organizzazione del capitale umano dell’azienda in cui operano; per non parlare del recruitment”, dice Bagnato, che preannuncia nuove incombenze per gli HR manager. “Fra non molto, infatti, dovranno trovare nuovi modelli per gestire il personale on demand, quello che offre il suo servizio su piattaforme online per società di cui però non è dipendente”. Insomma la Uber-economia è alle porte, anche se non rappresenta ancora un’urgenza per i professionisti delle risorse umane. Per loro le priorità ora sono altre. Otto le sfide da giocare se vogliono vincere la partita con il mercato supportati dalla tecnologia. 

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