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Promuovere il welfare aziendale per il wellness individuale

Published on 2 febbraio 2016

Intervista a Roberto Pedrina, HR Director di Eli Lilly
di Valentina Casali

 

“Uno dei messaggi forti che trasmettiamo ai nostri collaboratori è la centralità della persona all’interno dell’organizzazione, principio ispiratore di tante iniziative.”
Con queste parole si apre l’intervista a Roberto Pedrina, HR Director di Eli Lilly, azienda che è da poco giunta alla firma di un accordo di welfare aziendale davvero innovativo. Lo approfondiamo in queste pagine.

 

roberto-pedrina 

 

Il welfare aziendale rientra in quella serie di iniziative che Eli Lilly ha intrapreso al fine di rendere l’ambiente di lavoro il più piacevole e stimolante possibile e permettere alle persone di lavorare bene. Nell’azienda è, infatti, da sempre radicata una cultura all’ascolto, un’attenzione ai feedback dei dipendenti che vengono elaborati e tradotti in azioni pratiche.

È notizia recente la firma di un accordo di welfare aziendale. Con quali obiettivi avete intrapreso questo percorso e quali i principi che vi hanno ispirato?
La Eli Lilly si contraddistingue per gli ottimi rapporti con le Organizzazioni Sindacali del territorio. Tuttavia il progetto di welfare aziendale è stato sviluppato internamente, ottenendo il supporto da parte dei sindacati. Cerchiamo, infatti, di gestire in maniera diretta la relazione con i collaboratori. Questo per dare ascolto ai bisogni di ognuno di loro e generare iniziative ad hoc. La cultura della centralità del dipendente rientra fin dalle origini nel nostro DNA, così come l’idea che ci sia una forte correlazione tra il benessere dei dipendenti e quello dell’azienda, in termini di miglioramento dell’engagement e conseguente aumento della produttività.

 

 

Ci spiega meglio?
Ormai da decenni applichiamo il principio, tutto americano, per il quale dipendenti più motivati e sereni nell’ambiente di lavoro potranno raggiungere più facilmente gli obiettivi aziendali. Anche la struttura dell’azienda è concepita come una sorta di campus all’americana, dove uffici ammini-strativi e stabilimenti di produzione condividono un’area verde comune. Gli edifici adibiti a uffici, tutti di recente costruzione o restyling, sono stati disegnati secondo i più alti standard di funzionalità ed ergonometria. Su questo assunto si basa l’intero progetto ‘Wellness’ di Eli Lilly.

In che cosa consiste?
Il progetto si sviluppa in quattro filoni che procedono di pari passo: il sostegno alla salute, il sostegno al reddito, le convenzioni per il tempo libero e le iniziative di conciliazione vita-lavoro.

Approfondiamo ciascuno dei filoni…
Per sostegno alla salute si intendono quei servizi messi a disposizione dei dipendenti, quali un check up annuale completo offerto a tutti, per esempio; o ancora, un piano di assistenza sanitaria progressiva per quelle spese che non sono coperte dal sistema sanitario pubblico. Il sostegno al reddito comprende tutte quelle iniziative per l’accesso facilitato al credito e una serie di benefit concessi ai dipendenti per un ammontare annuo che va dai 350 euro ai 500. Rientrano all’interno di questo paniere sia i servizi welfare relativi all’articolo 51 del TUIR (Testo Unico delle Imposte sui Redditi), che godono del beneficio fiscale, sia i benefit ricreativi previsti dall’articolo 100 dello stesso codice. Per la gestione del tempo libero offriamo ai dipendenti convenzioni con enti del territorio, come palestre, cinema e teatri; mentre per quanto attiene al work life balance una soluzione innovativa è stata l’abolizione delle timbrature.

Oggi in molte aziende non si fa che parlare di smart working.
L’abolizione della timbratura è un accorgimento che va in questa direzione? Il messaggio che vogliamo trasmettere ai nostri dipendenti è di fiducia e, attraverso l’abolizione delle timbrature, siamo convinti di andare in questa direzione. Un altro aspetto impattato da questo cambiamento è la percezione dell’importanza che attribuiamo alla qualità e alla maturità del contributo di ciascuno all’interno dell’organizzazione; i dipendenti si sentono responsabilizzati e quindi più partecipi all’andamento dell’azienda.
Lo smart working si inserisce in un’ideale continuità con questa iniziativa e con le pratiche di telelavoro e di flessibilità che già da anni abbiamo messo a disposizione dei collaboratori. Ovviamente, vista la natura del nostro business e dunque la necessaria presenza fisica di alcune tipologie di dipendenti, ci dobbiamo attenere a una ‘filosofia mista’ che concede la possibilità di lavorare da casa solo ad alcune figure e in determinati contesti. L’opportunità di usufruire del telelavoro viene, infatti, ricontrattata periodicamente in base alle reali esigenze dei singoli e nell’alveo della relazione di fiducia reciproca che si instaura tra capo e collaboratore.

Ci può dare qualche numero?
Al momento il lavoro agile pare avere riscontrato un grande apprezzamento. Sull’intera popolazione aziendale composta di 1.100 dipendenti – di cui 540 addetti al sito manifatturiero di Sesto Fiorentino, 300 collaboratori sul territorio e 260 di staff sempre nel sito di Sesto – a usufruire del lavoro agile è circa un 9%, percentuale che andrà ad aumentare nei prossimi anni.

 

 

Lo smart working, oltre a costituire un beneficio per i singoli dipendenti, rappresenta anche un vantaggio per l’intero territorio in cui l’azienda opera. Quali altri progetti di natura sociale avete in cantiere?
Una delle modalità consiste nella possibilità, per ungruppo di dipendenti interessati, di prestare attività di volontariato presso strutture convenzionate in date prefissate durante l’anno. Tali attività si svolgono durante la giornata lavorativa usufruendo di un permesso speciale retribuito. C’è inoltre la possibilità per i dipendenti di candidarsi per trascorrere 15 giorni in campi di volontariato nel mondo, completamente spesati dalla Eli Lilly & Company che a livello globale organizza queste iniziative a cui noi aderiamo. Siamo convinti che queste buone prassi, oltre a stimolare la responsabilità sociale dei singoli, contribuiscano a creare un senso di appartenenza e di orgoglio aziendale.

 

 

Questi progetti volti a rinsaldare l’ingaggio dei dipendenti nascono sempre dalla capacità di sapersi mettere in ascolto…
L’ascolto è importantissimo. Misurare il contesto aziendale, il senso di appartenenza e l’indice di benessere nelle organizzazioni è un modo per dare risposte concrete ai bisogni reali dei dipendenti. Per questosvolgiamo delle survey annuali, volte a raccogliere le impressioni delle persone, e abbiamo istituito la figura degli ‘engagement champion’, rappresentanti di ogni funzione che coltivano il dialogo reciproco.

Anche nei progetti di welfare la comunicazione, intesa come dialogo, è un asset strategico. Quali sono gli attori di questo scambio?
Oltre alla comunicazione istituzionale –che affidiamo a un portale sviluppato in partnership con un provider specializzato–, deve esserci in ogni azienda anche uno scambio mediato, che avviene grazie ai middle manager, e uno scambio diretto, che noi affidiamo agli engagement champion. Nel gestire i flussi comunicativi è ovviamente centrale la figura dell’HR manager, che vive al di fuori della Direzione Comunicazione ma è a essa fortemente integrata.

Oltre a comunicare adeguatamente il piano, il management deve essere pronto a raccogliere i feedback delle persone a cui i servizi welfare sono rivolti. In base ai dati raccolti, quale quadro può tratteggiare?
Dal monitoraggio continuo delle iniziative sviluppate posso affermare che il consenso è stato ampio. Per il prossimo futuro abbiamo intenzione di lavorare sul consolidamento dell’impianto di welfare con un riposizionamento costante degli investimenti in base alle risposte che, giorno dopo giorno, ci pervengono dalle nostre persone.

Per finire, se dovesse dare un consiglio a un suo omologo quale sarebbe?
Gli direi che insistere sull’ascolto e sulla crescita del capitale umano è una strategia sempre vincente. Che i piani di welfare sono, in tale prospettiva, degli investimenti a rendere. Ma affinché abbiano successo serve una triangolazione virtuosa di cultura, idee progettuali e fondi. A questo proposito, una maggiore chiarezza da parte delle istituzioni sul reperimento delle risorse economiche e le opportunità di defiscalizzazione sarebbe la benvenuta.

 

 
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2 Comments  comments 

2 Responses

  1. Nicoletta Nicolai

    Molto interessante. Si sente spesso parlare di centralità delle risorse umane, ma non sempre vengono attuati piani coerenti per far sì che le persone si sentano davvero parte di un’azienda e strategiche per il suo successo.
    Sarebbe bello che esempi come questo fossero più diffusi. Congratulazioni!

  2. Luigi

    ottimo articolo!

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