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Beretta: formazione e welfare in un’azienda che si trasforma

Published on 28 aprile 2016

Intervista a Silvia Preti, People Development Manager di Beretta
di Luca Bastia

Beretta negli ultimi anni ha avviato un complesso progetto di cambiamento in ottica Lean, un percorso iniziato nel 2010, un cambiamento a 360 gradi, una trasformazione a livello di fabbrica, di manufacturing, ma anche a livello di azienda, per arrivare a essere una Lean company. Tutto ciò ha richiesto un’attenta operazione di ripensamento nella gestione del personale. Lo racconta in queste pagine Silvia Preti, People Development Manager di Beretta.

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Quello di Beretta è un progetto iniziato per recuperare competitività in un mercato che era diventato sempre più sfidante e che, nel tempo, ha preso la forma di un processo di miglioramento continuo.
In ambito commerciale è stata sviluppata una strategia di brand che non identificasse Beretta solo come produttore di armi, siano essi fucili o pistole, ma come un’azienda capace di accompagnare il cliente in un’esperienza sportiva (tiro al volo) o di caccia con prodotti e servizi completi (Beretta offre anche una linea completa di accessori e ricambi) e distintivi. Una strategia di brand che la componente commerciale ha trasmesso alla catena distributiva.

Dalla revisione dei processi produttivi alle persone
In ambito industriale si sono eliminati gli sprechi e revisionati i processi produttivi; lo stesso è stato fatto relativamente alle aree qualità e supply chain.
“Uno dei driver principali del cambiamento è stata la fabbrica; il sistema di coinvolgimento degli addetti è stato gestito dalla produzione, anche se la regia è stata condivisa con le Risorse Umane”, sottolinea Silvia Preti, People Development Manager di Beretta. “Abbiamo cercato di far vivere il cambiamento come processo di miglioramento interno dalla fabbrica stessa e, conseguentemente, come opportunità di crescita per coloro che avrebbero assunto nuove responsabilità, cambiando l’immagine del proprio ruolo attraverso una riattivazione di risorse personali. Questo approccio ha aiutato a gestire efficacemente i casi in cui gli operatori di fabbrica denunciavano un calo di motivazione”.
Infatti, in ottica Lean, è stata cambiata l’organizzazione creando le cosiddette Upe (Unità produttiva elementare) che riuniscono diverse figure professionali coinvolte in uno specifico ambito produttivo, ridefinendo in parte il loro ruolo e rendendole responsabili dei risultati, dei piani di produzione e delle attività di miglioramento continuo.

Un nuovo management votato all’innovazione
“Il grande cambiamento di pelle che abbiamo fatto a livello aziendale, oltre a essere fortemente voluto da parte della proprietà, è stato possibile grazie anche all’avvento di un nuovo management, che aveva già fatto esperienze analoghe, soprattutto in settori dove l’innovazione è per sua natura più spinta perché i ritmi di mercato lo richiedono”, spiega la responsabile HR. “I progetti di cambiamento hanno un forte impatto sulle persone e, di conseguenza, sono a forte intreccio tra organizzazione, fabbrica e funzioni di staff”, aggiunge Silvia Preti.

Formazione come strumento di cambiamento
Per attuare il progetto, il training è stato fondamentale. Per esempio, ai capi delle Upe sono state fornite pillole formative sugli strumenti e i principi della Lean Production, oltre a piccole iniezioni di rinforzo sulle soft skill. “Il grosso cambiamento, soprattutto nel caso del progetto di innovazione del sistema ERP, è avvenuto con un supporto formativo esterno per attrezzare anche le risorse aziendali di quel minimo bagaglio motivazionale necessario a compiere la svolta; a maggior ragione per le persone da tempo coinvolte nell’ingranaggio che, quindi, hanno dovuto fare uno sforzo doppio: trainare gli altri, ma anche cambiare il proprio modo di lavorare rispetto al passato. Lavoriamo con diversi partner specializzati in percorsi di perfezionamento e, in questo caso, ne avevamo progettato uno che abbiamo chiamato “Climbing” in ossequio al fatto che il cambiamento atteso sarebbe stato progressivo, piuttosto tortuoso e duraturo nel tempo, perché prevedeva il passaggio da uno status quo a una meta oggettivamente sfidante e affascinante, ma anche faticosa da raggiungere”.
Per innescare il ‘mood giusto’, questi interventi esterni hanno coinvolto un nutrito gruppo di persone, non solo i responsabili di funzione e i key user. La metafora utilizzata, spiega Preti, è stata quella della montagna e dello scalatore; gli strumenti: uno zainetto e uno scarponcino sopra il quale era riportato una sorta di decalogo del buon innovatore. “Lo scopo era quello di offrire alcuni strumenti per gestire al meglio le resistenze al cambiamento in termini di alibi (propri o altrui), che prevedibilmente sarebbero stati il primo ostacolo”.
In concomitanza all’intervento di carattere organizzativo sul disegno delle Upe e del Process Control Leader (fino a poco tempo prima capoturno, capolinea, attrezzista), le Risorse Umane sono intervenute per studiare, insieme a società esterne esperte in tecniche di produzione snella, alcune pillole formative. Le stesserisorse interne, che avevano sviluppato know-how specifico sul campo, sono diventate formatori a loro volta, soprattutto in fase di implementazione e avviamento del sistema di miglioramento continuo, meglio conosciuto come Kaizen System.

La gestione HR orientata al cliente
Se l’azienda cambia pelle per garantire un livello di servizio migliore (“E il gap è stato rilevante”), questo sforzo di snellimento e adattamento organizzativo doveva necessariamente essere percepita dal mercato. Non avendo Beretta un modello distributivo diretto, ma servendosi di intermediari (gli armieri, che colloquiano con i clienti finali) era importante che venisse fatto un percorso di aggiornamento di competenze e di adeguamento del linguaggio a partire dagli agenti di commercio (coloro che vendono agli armieri). “Questi professionisti della vendita, chiamati Business Consultant, hanno fatto un percorso formativo che è durato circa due anni. Con un formatore esterno abbiamo insegnato loro cosa volesse dire parlare con un retailer moderno, le cui performance devono essere misurate attraverso Kpi numerici specifici, e come si effettua un’analisi di rendimento del punto vendita. Scopo ultimo della formazione dei Business Consultant è stato quello di trasferire maggiori competenze anche agli armieri”.

Un unico marchio, un’unica lingua
A questo processo attuato sul territorio domestico sta facendo specchio un altrettanto interessante percorso evolutivo del modello distributivo estero “che è maggiormente intermediato, in quanto non ci rivolgiamo direttamente a degli agenti, ma ai distributori”. L’obiettivo è che Beretta parli una sola lingua, sia depositaria attraverso i suoi rappresentanti di una serie di competenze distintive e venga percepita come brand in modo univoco dal cliente finale. “Anche in questo caso stiamo insistendo sulla leva del training; è di prossimo rilascio una piattaforma di distant learning (Mooc), il Beretta Empowerment Institute – BEI, interattiva, con chat tra i partecipanti, e che prevede una dimensione di rewarding: nel percorso formativo (in parte obbligatorio e in parte facoltativo) ci saranno mini-test che daranno diritto a piccoli premi (da una coccarda simbolica fino a un buono acquisto)”, specifica Preti.

Storytelling per la brand communication
Un’altra novità è l’apertura delle porte aziendali a clienti o appassionati che ne fanno richiesta. Un Contact Manager raccoglie le richieste e organizza le visite, insieme al gruppo di ‘anziani’ Beretta (pensionati che su base volontaria fanno le guide durante le visite); “Nella presentazione dell’azienda, queste persone riescono a esemplificare bene le dimensioni di tradizione e innovazione, che si intrecciano nelDna di Beretta, arricchendo il racconto con una serie di aneddoti di colore”.

Potenziare il personale partendo dall’ambiente
Beretta ha un approccio unico, olistico al fare azienda; un approccio con finalità di inclusione e fidelizzazione del capitale umano e anche di promozione del benessere, sia nella dimensione lavorativa sia in quella privata. “È nostra convinzione che soltanto così le singole eccellenze possano contribuire all’eccellenza generale dell’azienda”. I diversi interventi rivolti al benessere sono rientrati in un cappello concettuale che si chiama Be We (Beretta Welfare Program). All’interno di Be We confluiscono cinque dimensioni: il tempo libero, la salute, la crescita, l’ambiente e la sicurezza.
Per quanto riguarda la sicurezza, Beretta ha voluto realizzare un ambiente produttivo bello, poco rumoroso e con meno sostanze sgradevoli all’olfatto nell’aria. “A ciò si abbinano continue revisioni della parte ergonomica delle postazioni di lavoro. Attualmente il 70% delle aree produttive sono coperte da analisi ergonomiche. Queste analisi sono il presupposto per lanciare annualmente dei progetti di miglioramento sulle aree che vengono evidenziate come ancora deficitarie o comunque passibili di miglioramento”, specifica Preti.
“Dal punto di vista ambientale –aggiunge la manager– sono stati fatti interventi molto impattanti, come per esempio la bonifica della falda che era inquinata da cromo esavalente; questa bonifica è esemplificativa del rapporto etico-sociale che Beretta ha con la comunità del territorio ed è anche il presupposto per poter operare ulteriori interventi di riqualificazione del suolo, ottenendo benefici di qualità rispetto alla vita lavorativa e di sviluppo del sito produttivo”.
In ambito sicurezza e ambiente Beretta, inoltre, sta predisponendo all’interno della fabbrica dei totem trifacciali sui quali vengono descritte le procedure di riferimento, i Kpi da monitorare e sono messe a disposizione delle tavole sulle quali gli operatori possono fare le loro annotazioni in modo da poter intervenire qualora si evidenziassero problemi o anomalie rispetto agli indicatori, con un approccio bottom-up, tipico del metodo Kaizen.

La conciliazione vita-lavoro
Sulla tematica del tempo libero, Beretta sta sviluppando un rapporto molto proficuo con il Cral (il Centro ricreativo dei lavoratori dell’azienda), istituto che è stato ereditato dalla tradizione e che viene alimentato con sempre nuove iniziative. “Organizziamo un corso di educazione motoria con la collaborazione di colleghi che partecipano a manifestazioni podistiche nazionali e internazionali e che si sono resi disponibili, una volta alla settimana, per “educare” i colleghi alla corsa o alla camminata. Soluzioni simili raggiungono due scopi, quello di ‘fare gruppo’, ma anche finalità educative rispettoagli stili di vita. Per noi questa è stata una direttrice di sviluppo molto importante”.
Un’altra iniziativa che Preti definisce “impattante” è la realizzazione del servizio di asilo nido “attivato nel 2005 con una formula innovativa”. L’azienda ha messo a disposizione a una cooperativa specializzata in servizi per la prima infanzia una sua struttura esterna, molto vicina allo stabilimento. All’interno dell’asilo ci sono due sezioni garantite, per un totale di 16 posti, destinati ai figli dei dipendenti, per i quali Beretta contribuisce versando parte della retta. Non solo: il calendario di apertura dell’asilo si allinea con quello aziendale, con una disponibilità anche in luglio/agosto e orari di apertura che incontrano le esigenze dei lavoratori.

Quando c’è la salute…
In ambito salute Beretta ha fatto un restyling della mensa aziendale che non è collocata, come in molti casi, nei sotterranei, bensì in un sottotetto, con un ambiente molto arioso e luminoso, a cui accedono operai, impiegati e manager, e dove è possibile ospitare visitatori o partner. “Stiamo anche sviluppando un progetto di educazione alimentare per sensibilizzare i dipendenti rispetto agli stili di vita sani. Poco più di un anno fa abbiamo realizzato un questionario anonimo di autovalutazione dello stile di vita (con aspetti legati all’alimentazione, all’attività motoria, al fumo); abbiamo poi implementato nei locali.

 
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