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L’educazione sentimentale del manager – di Lauro Venturi – 

L’altra settimana, come di consueto, ho preso il treno per tornarmene a casa dopo la solita settimana di lavoro. Quasi meccanicamente salgo sulla carrozza e cerco il mio posto: eccolo, 8 A (qualcuno mi spiega perché hanno cambiato la numerazione?).
Una signora giovanile ed elegante, che occupa il sedile davanti al mio, mi sorride e mi dice: “Ma lei, scusi, è Lauro Venturi?”. Rispondo di sì e, poiché la mia comunicazione non verbale deve avere trasmesso molto velocemente il messaggio che non mi ricordavo di quel viso, la signora gentilmente mi ricorda di essere un’imprenditrice che aveva partecipato, tanti anni prima, a diversi corsi di formazione, ai quali intervenivo come docente. A quel punto i neuroni iniziano a connettersi e mi viene in mente sia il nome dell’azienda sia del socio della signora, con il quale avevo colloquiato con più frequenza.
Ricordo un’azienda con circa venti dipendenti, leader nei servizi per la modellistica dell’abbigliamento, molto attenta a instaurare rapporti di partnership con i propri clienti, le principali e blasonate firme della moda.
Sì, perché anche questi colossi, quando trovano un’azienda seria e competente, che progetta e realizza modelli, fa sviluppi taglia, piazzamenti, taglio di campionari e confezione prototipi, beh, se la tengono ben stretta. Della signora e del suo socio mi ricordo anche l’attenzione che mettevano alla formazione propria e dei collaboratori, unitamente al monitoraggio continuo della tecnologia. Competenza, motivazione e adeguate tecnologie per garantire al cliente la soluzione a ogni problema di progettazione e industrializzazione del prodotto moda. Perché, care lettrici e cari lettori, vi racconto tutto questo? Perché l’azienda in oggetto è ubicata in quel territorio noto come ‘bassa modenese’, che a fine maggio è stato duramente colpito dal terremoto. L’azienda stava proprio nel paesino epicentro della seconda scossa del 29 maggio, quello andato su tutti i telegiornali perché il Papa vi ha fatto visita per rendere omaggio al sacerdote rimasto ucciso sotto le macerie della chiesa, mentre andava a prelevare la statua della Madonna che doveva essere portata in processione. Il capannone è ovviamente inagibile ma la signora, con una naturalezza impressionante, mentre il treno scorre nelle campagne della Val Padana, mi dice che in poco più di un mese hanno ripreso l’attività. Sono riusciti a salvare i server e le altre tecnologie e le hanno ubicate in un capannone di Carpi, distante poco più di dieci chilometri. In poco più di un mese, senza chiedere a niente a nessuno! Certo, adesso i soci stanno valutando l’investimento necessario per rimettere in sesto l’edificio seriamente ferito dalle scosse telluriche. Certo, sperano che un po’ di aiuto economico prima o poi arrivi. “Sa, Venturi, per me dovrebbero davvero darci una mano, perché in questo modo poi noi glieli restituiamo quei soldi, con l’occupazione, le tasse che paghiamo…”. Verità disarmante. Proprio perché si tratta di concetti semplici e quasi ovvi, il rischio è che non vengano valorizzati o tenuti nella debita considerazione. Quanto vale in termini di PIL o di spread l’insieme di tanti piccoli imprenditori che hanno riavviato l’attività tirandosi su le maniche, con quel misto di orgoglio, di ostinata energia, di visione e di realismo che caratterizza la gente della nostra terra?
Quanto vale questo saper tenere insieme la concretezza delle mani con l’intelligenza del cervello e la passione del cuore?
Tantissimo!
Allora è indispensabile che lo Stato dimostri a queste imprese che le considera una ricchezza preziosa, per il benessere economico e sociale di tutti. È indispensabile che lo Stato dimostri che questa volta si può ricostruire senza finire nelle fauci di faccendieri ignobili che si fregano le mani quando apprendono che c’è stato il terremoto, pensando ai loro loschi affari che lievitano sulle salme ancora calde di chi ha lasciato la pelle sotto le macerie. C’è l’Italia dei furbetti e dei delinquenti, ma c’è anche l’Italia delle persone per bene. Soprattutto adesso che ci chiedono sacrifici draconiani, la politica e le istituzioni devono dimostrarci che sanno premiare la seconda, e colpire duramente la prima. È prima di tutto un fatto di civiltà. Leggi tutto >

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Editoriale – di Francesco Varanini – 

Mi scrive via e-mail un amico che ricopre un importante ruolo manageriale in una grande azienda. “Molte emergenze. E un gran casino. Mercato in caduta libera”. Poche lapidarie parole, scritte, immagino, in gran fretta; ovviamente inviate, come mi informa il messaggio in calce alla e-mail, “dal palmare wireless BlackBerry”. Un primo commento riguarda lo stile di vita. Così siamo, o forse meglio: ci siamo costretti a vivere, e quindi a lavorare. Senza un attimo di respiro, sempre pressati da urgenze che non sappiamo più mettere in ordine di priorità. Sempre di fretta, anzi di corsa, di gran carriera. Mi chiedo: come è possibile prendere decisioni se non ci concediamo il tempo per riflettere, per guardarci intorno, per ascoltare qualche voce amica. E sopratutto: come possiamo decidere se non abbiamo il tempo per parlare con chi, vivendo ben più in basso nella scala gerarchica, ma in contatto proprio per questo con gli eventi, può renderci partecipi di cosa sta realmente accadendo dentro la nostra stessa azienda. Un secondo commento discende dal primo. Come ho cercato di mostrare nel mio libro Contro il management, i manager sono gravemente condizionati nel loro agire dalle aspettative e dalle esigenze e non di rado dall’arroganza degli stakeholder più dotati di strumenti di pressione. La famiglia che vive del reddito prodotto dall’impresa, i fondi di investimento che hanno quote nel capitale della società, sono certo stakeholder di cui tener conto. Possiamo anche dire che sono i primi stakeholder di cui il manager deve tener conto. Ma se il manager si schiaccia sulle aspettative di questi stakeholder, se dedica oltre un certo limite tempo e attenzione alla gestione dei rapporti con questi stakeholder, finisce –paradossalmente– per non poter portare loro i risultati che essi si attendono. Un manager, se vuole ottenere risultati, non può dimenticare che esistono altri stakeholder, e che solo porgendo loro attenzione è possibile ottenere risultati. Se il manager non ha tempo e testa per parlare con chi in azienda lavora, se non ha tempo e testa per mettersi realmente nei panni dei clienti e dei fornitori, non potrà ottenere nessun risultato. Tagliare linearmente i costi non serve a nulla. Significa solo togliere qualcosa di più a lavoratori, clienti e fornitori. Se togliamo loro ancora qualcosa, i tagli –downsizing, spending review, restructuring– non avranno effetti significativi, non serviranno certo ad invertire il trend. Dove sta la speranza? Trovo speranza nell’e-mail di un altro importante manager della stessa azienda, una e-mail giuntami quasi contemporaneamente a quella citata sopra. “Oggi sono particolarmente preoccupato e deluso della situazione”. Cita un fatto grave accaduto, e si chiede: “Ma come si fa a far succedere una cosa del genere?”. Formulata la domanda, si risponde da solo. “So di dire una cosa grave, ma riflettendo sulla situazione penso che siano ormai fatti inevitabili, data la catena di comando (sì, proprio la catena di comando, non più solo le singole persone)” che guida l’azienda. Continua: “La situazione è molto seria. Vedo ormai persone disunite, che vanno a braccio e in ordine sparso, ciascuno ostaggio della propria miope microagenda”. E poi: “Soprattutto, non c’è nessuno che si prenda la cura di controllare il lavoro delle persone – anche di alto grado; tutti guardano gli indicatori e nessuno controlla come si lavora”. Nel dire questo so che questo manager non si sta chiamando fuori, ma al contrario: sta assumendosi responsabilità rispetto a quello che accade. Questo manager, nonostante le pressioni che subisce, nonostante la fretta, si concede –o forse anche: impone a se stesso– di concedere tempo alla riflessione, al ragionamento, all’autocritica. Nel terminare il messaggio –rivolto, credo, non solo a me, ma innanzitutto a se stesso–, scrive: “Non vorrei chiudere senza speranze, ma in questo momento non so che altro fare oltre a impegnarmi per le cose che posso gestire”. In questo sta appunto la speranza. La speranza sta nel fatto che in ogni azienda ci siano manager come questo mio amico. La loro disponibilità a pensare e a guardarsi intorno è la base sulla quale costruire performance migliori. Il loro atteggiamento è il modo efficace per far fronte alle emergenze, al casino, per costruire azioni in grado di far fronte al mercato in caduta libera. Il loro atteggiamento –al contempo– è una salutare testimonianza, che aiuta i manager pressati dall’urgenza. Nessuno mette in dubbio il valore della loro reattività, il valore della capacità di agire subito. Ma altrettanto, o forse più, vale concedersi il tempo per pensare, e per fare le cose con cura, senza saltare necessari passaggi. Leggi tutto >

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