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di Mauro De Martini

Ricordo un intervento dell’allora cardinale Joseph Ratzinger, che risale agli Anni 90, in cui il prelato dichiarava: “La Chiesa non è una democrazia”.
È un’affermazione che, apparentemente, potrebbe sembrare banale. Il papa ‘dovrebbe’ essere il capo supremo della Chiesa cattolica. Ma lo sappiamo bene che gli affari degli umani non sono mai così semplici.
In ogni caso, al di là dei riferimenti alla Chiesa, nella mia testa iniziai a farmi domande sulle forme di governo delle aziende. La stessa affermazione di Ratzinger possiamo farla per le nostre realtà organizzative, che ‘non sono democrazie’. Per quanto i management team, gli incontri di staff, le riunioni dei gruppi di lavoro rappresentino un momento fondamentale nell’operare scelte, spesso la decisione è in mano a pochi, se non pochissimi. Ma, continuava l’ex cardinale, “chi ha qui propriamente il diritto di prendere le decisioni? Su quale base ciò avviene? Nella democrazia politica a questa domanda si risponde con il sistema della rappresentanza: nelle elezioni i singoli scelgono i loro rappresentanti i quali prendono le decisioni per loro”.
La Chiesa si confronta con il compito di capire con quale ‘legittimità’ una sola persona possa, e debba –in un certo senso– prendere posizioni che hanno un’influenza non solo sulle scelte di comportamento, ma addirittura su dimensioni intime dei fedeli. Anche a noi, ‘semplici organizzativi’, spetta un compito analogo. Perché le nostre strutture non sono democratiche?
Vorrei rispondere a questa domanda senza problematizzare eccessivamente, mantenendomi a un livello d’immediatezza intuitiva. Per quanto riguarda la Chiesa è presto detto. Il capo è espressione dell’autorità di Dio. Il potere della Chiesa è gerarchico e nasce da un’emanazione del potere divino (anche etimologicamente). Nelle nostre organizzazioni invece il potere del capo ha una dimensione funzionale. È utile per qualche motivo. La differenza tra la legittimazione di derivazione divina e quella umana è abbastanza evidente. Ciò che mi interessa, però, mettendo da parte la Chiesa e i suoi fenomeni, è capire che cosa significhi ‘essere capi’ e che conseguenze abbia il modo d’essere capi sulle organizzazioni.
La musica, come al solito, mi viene in aiuto. Prendo spunto da un episodio recente. Nella mia ‘seconda vita’mi capita di cantare per vari gruppi corali. Dovendomi preparare per un evento, ho partecipato a una sessione di prove. Lo stesso coro, espressione di varie ensemble, viene diretto per alcuni brani da un direttore e per altri da un secondo direttore. Entrambi i conduttori non hanno mai lavorato con tutto il coro nel suo complesso. Durante la prova il primo direttore ha dato subito l’idea di essere tecnicamente molto competente. Ha espresso con chiarezza i propri obiettivi, ha specificato quali sarebbero stati i propri gesti, la sua modalità di comunicare l’interpretazione espressiva e il ritmo. Il suo atteggiamento, tuttavia, è stato piuttosto freddo e distante: niente sorrisi e sguardo duro. Dopo la spiegazione abbiamo iniziato a cantare. Al primo errore del coro questi ha alzato la voce, manifestando insofferenza e rabbia, rimbrottando i coristi come se avesse a che fare con dei bambini.
Mi guardavo attorno. Molti erano infastiditi. La domanda che aleggiava silenziosa era: “Ma chi è questo qui per trattarci così male?”. Le prove sono proseguite, in un clima di timore. Il ‘suono’ del coro era complessivamente brutto, la performance un po’ meccanica.
Al passaggio del testimone si è presentato il secondo direttore, sorridente, con sguardo bonario. Due battute spiritose e via, si canta. Mi sono reso conto che il secondo direttore aveva un approccio poco chiaro nei gesti e nelle indicazioni di tempo, lasciando correre qualche imprecisione. Ma, potete crederci, il coro cantava globalmente meglio rispetto a prima. Il suono era gradevole, il risultato d’insieme era apprezzabile, nonostante i brani fossero allo stesso livello dei precedenti, per difficoltà.
Pensandoci, mi sono reso conto dell’errore commesso dal primo direttore, che lì per lì non avevo focalizzato, forse perché assuefatto al contesto. Il primo direttore aveva cominciato a dirigere senza creare la giusta relazione con le persone che gli stavano davanti. Forse pensava che per fondare la legittimità della sua leadership sarebbe stata sufficiente la competenza tecnica. Ora non voglio banalizzare. Non bastano le pacche sulle spalle per far andar bene un’azienda e tutti lo sanno. Però spesso le organizzazioni rispecchiano i propri vertici. Quindi, a meno d’essere stati designati direttamente da Dio –o, forse, anche in questo caso– non possiamo esimerci dal riflettere profondamente su che tipo di capo desideriamo essere. Leggi tutto >

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di Luisa Pogliana

Le donne in azienda hanno affermato differenti modi di essere manager, che portano a proposte innovative su molti aspetti della vita aziendale. Eppure, a fronte di tutto questo, c’è una difficoltà diffusa: il rapporto con il potere. Che cosa motiva questa resistenza? Rispetto a un potere maschile fondato su dominio e controllo, al quale si sentono estranee, le donne esprimono un’altra concezione del potere. Esprimono una cultura di governo, un diverso modo di governare le aziende. Leggi tutto >

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