Verso una leadership filosofica

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Come le pratiche filosofiche possono ridescrivere la leadership

di Paolo Cervari

Sulla leadership si è detto di tutto e di più, e spesso sembra che i discorsi su di essa portino a svuotare il concetto stesso. Ciononostante, al di là della ‘tenuta’ dell’idea di leader –a volte messa radicalmente in questione1– nella letteratura sulla leadership emergono numerose istanze importanti per gettare lumi sulla possibilità di produrre e sostenere il costrutto (sostanzialmente innovativo) di leadership filosofica.

Lungi dal provare a riassumere anche soltanto una parte della letteratura, mi limiterò nelle pagine che seguono a una sorta di brevissima scorribanda attraverso alcuni contributi essenziali e relativamente recenti sull’argomento, focalizzandomi su quanto mi pare più interessante per un contributo allo sviluppo e all’esercizio della leadership da parte delle pratiche filosofiche, di cui parlerò in seguito, adottando lo stratagemma (molto didattico, mi scusi il lettore) di evidenziare in corsivo le parole chiave che a tale scopo sembrano più significative.

 

Il leader e lo sviluppo del sé

Cervari_78_1A partire per lo meno dall’avvento del paradigma della leadership trasformazionale (e dico ‘per lo meno’ perché è possibile reperire antecedenti fin dagli albori della letteratura manageriale), ovvero a partire dalla fine degli anni ’90, la funzione del leader è sempre più strettamente stata legata a capacità etiche, personali, emotive e valoriali. Se infatti il profilo del leader si può definire a partire dai quattro vertici “visione e sfida, credibilità e fiducia, motivazione ed empowerement, esempio e guida”2 e si estrinseca al meglio in un caratteristico coaching style,3 l’approdo più naturale di questo itinerario così fortemente caratterizzato dall’orientamento alla relazione e al senso in un contesto di cambiamento, a parte gli aspetti più propriamente ‘energetici’, è una visione del leader che comporti uno sviluppo di sé molto evoluto. Uno sviluppo di sé quale per esempio si configura nella riflessione di Koestembaum4, o Badaracco5, che qualifica il leader come una persona capace di mantenere la propria e altrui integrità nei conflitti in cui si vive oggi nelle organizzazioni, o ancora in quella di Stephen Cowey, cui ha arriso molto successo e che collega esplicitamente la sua proposta di modello di leadership a un impianto etico neoaristotelico basato sulle virtù, e a suggestioni neoesistenzialiste derivate dal filosofo Victor Frankl. Insomma, per riprendere le parole di Frances Hesselbain, chairman della Peter F. Drucker Foundation, prima di occuparsi della dimensione del ‘fare’ del leader sarebbe meglio discutere “who the leader is, because (…) it’s the quality and the character of the leader that determines an organization’s perfomance and results”6.  

 

Il saggio

Ciò che mi sembra interessante è notare come tale modello, o ventaglio di modelli sulla leadership, conduca a riscoprire sotto nuove spoglie l’antica figura del saggio ovvero del filosofo, così come inteso soprattutto nell’antichità. Il leader di oggi, o meglio, la guida manageriale, che naviga negli oceani tempestosi e mutevoli del cambiamento continuo, deve avere molte delle caratteristiche che nel mondo antico si attribuivano al filosofo ovvero all’uomo compiuto: saggio, prudente, moderato, capace di ponderare e comprendere, adattabile, in grado di correre rischi con discernimento, prendersi responsabilità e rivedere le proprie opinioni, così come di porsi come guida e sostegno per gli altri, nonché esempio e punto di riferimento per tutti. Un tipo di leader saggio, appunto, un leader persona, un leader integro in cui si trova corrispondenza tra pensieri, parole e opere (il modello cristiano del santo e del monaco non si discostano molto da quello proposto), l’uomo o la donna che dicono quello che fanno e fanno quello che dicono, per quanto possibile e nelle diverse modalità richieste dalla complessità, senza sfuggire all’ideale della veridicità di fronte alle contraddittorie sfumature che prende la realtà del mondo.

 

Il lato oscuro della leadership

Del resto è naturale che il capo, la guida o agente di cambiamento di una certa cultura, la nostra, ovvero quella cristiano-occidentale, ne debba incarnare il modello di umanità ideale. Sarebbe stupefacente il contrario, anche se in effetti, di fatto, questo contrario accade. E ciò accade, quando accade, per via delle ambigue contingenze del potere, che può facilmente scadere in dominio7, lasciando campo libero alle proprietà tipiche di quell’‘ombra’ della leadership così efficacemente descritta da Conger in The dark side of the leadership, così come in numerosi scritti di Kets de Vries, dove si dipinge la frequente figura di un leader ‘tossico’, incapace di relazioni leali, profonde e adulte, un uomo incompleto e immaturo, funestato da una personalità infantile, arida e narcisista. Non solo per colpa sua, ovviamente, ma con la complicità di un’organizzazione che, al di là di eventuali dichiarazioni contrarie, resta focalizzata sul vecchio paradigma manageriale del controllo, senza trarre le conseguenze dei mutati tempi, che richiedono ben altre visioni.

 

Promuovere la leadership naturale

Cervari_78_2Visioni che comprendono una maggiore democrazia aziendale, una minore importanza delle gerarchie formali e una maggiore influenza da parte delle leadership naturali, ovvero da quelle riconosciute dai pari e dai followers8. Perché in un contesto dinamico e mutevole, in un ambiente dominato dall’economia della conoscenza e da un tasso di crescente innovazione (di processo, di prodotto, strategica e organizzativa) è solo con il consenso, la passione e l’entusiasmo delle persone che si possono portare al successo le imprese. E ancora: come potrebbe mai essere possibile fare questo senza la fiducia che si può ingenerare solo mediante comportamenti retti, responsabili, etici e tali da abbracciare in un ‘noi’ profondamente sentito un’esperienza di costruzione di identità (proprie e altrui, singole e collettive) realmente soddisfacente per tutti? È chiaro che non è possibile, così come è chiaro che da tutto quanto anzidetto emerge una figura del leader capace di favorire conversazioni tra alterità, gestire complessità inclusive di conflitti, affrontare e risolvere complessi e critici trade off organizzativi, come per esempio tra disciplina e creatività, efficacia e attenzione agli altri, profitto e responsabilità sociale, efficienza e ricerca di nuove soluzioni. Una figura di leader che, per realizzare quanto anzidetto, si fa carico della necessità di costruire campi di senso abitabili dalle persone, e di farlo ricorrendo tanto alle risorse della descrizione e della norma quanto a quelle dell’esempio e della narrazione, che si propone come una dimensione 6 AA. ineludibile in quanto capace di tenere insieme senso, storicizzazione e individualità ovvero peculiarità specifiche di persone, gruppi e situazioni. Una figura di leader che, lungi dal proporsi come il grande uomo per tempi d’eccezione, promuove la leadership dei propri followers e lavora per rendere l’organizzazione capace di fare a meno di lui: cosa che implica un bel paradosso per chi ama la rendita di potere di cui parlavamo poco sopra e che probabilmente dovrebbe rendere l’organizzazione un poco più responsabile dei processi coi quali dovrebbe essa stessa produrre la leadership.

 

Il manager in pubblico

Cervari_78_3Una figura di leader così descritta mi sembra si possa forse a questo punto ricomporre e riassumere finalmente in un suo modo di essere più alto, che vada ben oltre l’individualismo che bene o male spesso permea di sé il concetto di leader. Intendo un leader concepito come persona che sia in grado di esporre pubblicamente il suo operato, di essere un ‘manager in pubblico’, ovvero che fondi la sua autorità e autorevolezza sulla “disponiblità a dare conto della propria azione in un dialogo pubblico riconoscendo a tutti gli stakeholder interessati dalla propria azione il diritto di esercitare la propria critica e avvertendo il dovere di rispondere fornendo le proprie ragioni”10. Etica, dialogo e impegno per una verità co-costruita nel tempo e nella storia, imperniata sul riconoscimento e il rispetto, aliena dal dogma e dall’episteme, si rivelano dunque essere gli orizzonti più ampi e determinanti della vita del leader.

 

Leadership etica e leadership autentica

E non è certo un caso che anche le declinazioni più recenti, attuali, degli studi sulla leadership mettano in gioco più o meno tutte le variabili chiave sopraesposte. Alludo in particolare ai costrutti di leadership etica11 e di leadership autentica12. La prima mette l’accento sulla promozione di una condotta morale mediante onestà, integrità, equità e apertura nell’alveo di una continua autodisciplina per raggiungere e mantenere gli standard etici desiderati e dichiarati. La seconda si concentra di più sull’equilibrio delle valutazioni, sull’interiorizzazione della prospettiva etica, sulla trasparenza e l’equilibrio relazionale e, soprattutto, sulla consapevolezza di sé. I due modelli hanno ampie zone di ricopertura ma nella leadership autentica, modello a mio parere più completo ed evoluto, si presenta come decisiva la continua ricerca e il continuo impegno a definire, in modo complesso quanto critico, che cosa sia vero13.

Le pratiche filosofiche

E qui il filosofo consulente che è in noi alza la testa. A prescindere, infatti, dal fatto che già il solo dominio dell’etica è, indubitabilmente, riserva di caccia elettiva del filosofo, la questione della verità è di certo appannaggio pressoché esclusivo della filosofia. Ma prima bisogna, forse, fare un piccolo passo indietro, annunciato, per produrre un preambolo relativo alle pratiche filosofiche, campo di azione (sì, di azione) del filosofo consulente (in inglese suona philosophical practitioner). Cosa sono le pratiche filosofiche? Con il termine pratiche filosofiche si designa oggi un insieme di discipline e procedure ormai collaudate e affermate da diversi anni, specialmente nel mondo nord europeo e anglosassone. Si basano sulla tradizione filosofica occidentale (e in parte anche orientale) allo scopo di:

• chiarire la struttura concettuale e pratica di un problema

• reperire implicazioni inosservate di scelte, azioni, pensieri

• aiutare a sviluppare consapevolezza riguardo a se stessi, un’identità di gruppo, una situazione

• sviluppare una comunicazione e un linguaggio comuni al gruppo

• favorire la comprensione reciproca

• sviluppare implicazioni e conseguenze di scelte e valori

• favorire il pensare insieme, in comunità

• creare, sviluppare, modificare e mettere alla prova idee e concetti

• procedere sulla strada della ricerca della saggezza.

Cervari_78_4 In pratica si tratta di attività che consentono di ‘riflettere e pensare in modo controllato, rigoroso, argomentato e condiviso – il rapporto con l’altro è sempre fondamentale e costituisce gran parte del fascino delle pratiche filosofiche. A livello di tipologia consulenziale si situano nell’insieme delle consulenze di processo (Schein). A prescindere tuttavia da questa breve descrizione, va detto che secondo numerosi autori (tra cui chi scrive) fare pratica filosofica significa, né più né meno, fare della filosofia, ovvero utilizzare le risorse del pensiero filosofico per interrogarsi in merito a una questione, che può essere di ogni tipo, purché non suscettibile di una risposta tecnica o esperta, ovvero giacente già da qualche parte. In pratica questa disciplina da una parte, a livello dell’esperienza, aiuta a pensare e ‘mettere ordine’ riguardo a tutte quelle questioni o faccende in cui non siamo in grado di raggiungere la certezza (e sono molte, non è vero?), dall’altra, per chiudere questa presentazione con un colpo d’ala propriamente filosofico, mettono campo una plurimillenaria esperienza di pensiero sui tre grandi campi d’indagine della filosofia: il Bene, la Bellezza e la Verità, a cui si può certamente aggiungere la questione dell’Identità14. Cosa è giusto? A quali condizioni siamo d’accordo sul fatto che la tale affermazione è vera? Come viene sollecitata dalla tale questione o fatto la nostra identità? Con quali criteri scegliamo e decidiamo? Di questo tenore sono le domande che vengono poste con le pratiche filosofiche.

 

 

Il campo d’azione filosofico

Cervari_78_5Ora, che tutto questo abbia a che fare con la leadership così come l’abbiamo brevemente descritta sopra, credo sia del tutto evidente. Maggior chiarezza può dare l’esame dei due box allegati: quello sulle competenze del filosofo consulente e quello sul processo messo in atto dalle pratiche filosofiche. Come si vede, le aree di ricopertura sono moltissime. Ma a questo punto, allora, ci si chiederà: in che senso si può parlare di una leadership filosofica? O meglio, come si mette in atto, praticamente, una leadership filosofica? E ancora: quali sono le sue caratteristiche, i suoi strumenti, i suoi risultati? Posto che a questo riguardo la nostra ricerca non è che agli inizi, possiamo dare fin da subito alcune risposte. In primis, ricollegandoci a quanto di più generale abbiamo sopra accennato, va detto che, molto semplicemente, tutte le caratteristiche descritte dai ricordati studi sulla leadership degli ultimi vent’anni richiedono come minimo una notevole capacità riflessiva, competenze di problematizzazione, capacità profonde di mettere in discussione la propria identità e il proprio valore, come pure i propri valori e i propri riferimenti etici e ontologici, i propri parametri di veridizione e giustizia ovvero, più generalmente, i criteri mediante i quali si orienta e decide il proprio agire, si definisce e riconosce la propria identità, si accetta o rifiuta un dato, un concetto, una linea di azione, un potere, un’autorità, un rischio… (e potrei continuare per parecchio). Tutto ciò descrive un campo di indagine e azione di tipo filosofico, giacché la filosofia è, credo, l’unica disciplina che non solo problematizza per vocazione, ma mette in questione tutto, ma proprio tutto, compresa se stessa… Per limiti di spazio non sto a spender parole su quanto converga, tra l’altro, una ‘coloritura’ filosofica dell’agire organizzativo con gli studi sulla complessità in ambito organizzativo15, pista che sarebbe estremamente interessante da seguire e, proseguendo sull’abbrivio dell’accenno, mi limito a esemplificare quanto detto finora trattando brevemente il concetto di autenticità, che comprende gran parte degli elementi finora enucleati, tra cui eticità, integrità, consapevolezza di sé, disponibilità e attenzione ai followers.

L’autenticità

Cervari_78_6Ma che cos’è allora l’autenticità? Qui sta il punto a cui si può agganciare tutto quanto proviene da un orientamento di carattere filosofico. Perché comunque la si voglia definire, la definizione stessa di autenticità andrà sempre controllata e sollecitata, sostenuta e argomentata, messa in relazione con altre variabili, scientifiche, esperienziali, di costume e sociali, e non potrà mai fondarsi su una certezza, quand’anche solo scientifica. Insomma ‘autenticità’ è un costrutto complesso, filosoficamente complesso, e non può essere assunto in modo acritico, tant’è che a tale concetto si sono riferiti tanto il nazismo quanto i mormoni. Ed è disponibile per chiunque. Ecco dunque che la risposta alla domanda ‘che cos’è l’autenticità?’ diventa ineludibile, e la risposta può e deve essere di certo, almeno, anche filosofica, e comporta necessariamente una filosofia – anche se inconsapevole. Detta in altri termini, quando si chiede a un leader di essere etico, integro, autentico, equilibrato, equo e consapevole, gli si sta chiedendo non solo di essere o incarnare tutte quelle qualità, ma di concorrere alla loro definizione, di controllare il loro regime di verità, di mettersi in gioco nella realizzazione delle stesse in modo completo… insomma gli si sta chiedendo di essere anche filosofo.

 

Quale modello di leadership

Cervari_78_7Ma, si diceva prima, i risultati? E gli strumenti? Per i primi, posso solo dire che sono in linea di massima quelli attesi dai diversi modelli di leadership summenzionati, cui si può aggiungere una maggiore consapevolezza e controllo critico dei parametri di misurazione e definizione. Per i secondi ci sarebbe da dire molto, ma siccome sulle pratiche filosofiche per le organizzazioni c’è una bibliografia, mi permetto di rimandare a Il filosofo in azienda16, da me scritto insieme a Neri Pollastri, attuale presidente di Phronesis, associazione di consulenti filosofici il cui nome, nel suo significato aristotelico, designa, lo dico per chiarire ancora, il miglior modo per raggiungere i buoni fini. Infine due considerazioni. La prima attiene all’ineludibilità di un approccio filosofico alla leadership. Se infatti è possibile disporre e scegliere tra diversi modelli di leadership, cosa ci può permettere di scegliere e valutare il modello scelto? È evidente che solo un approccio critico e problematizzante, un approccio filosofico, ci può consentire di effettuare una scelta corretta e appropriata. Tant’è che quand’anche si dica, come si dice, che per esempio in presenza di followers scarsamente competenti e motivati (scenario peraltro ormai abbastanza desueto) è meglio utilizzare un atteggiamento direttivo e magari pure autoritario… viene da chiedere: meglio in che senso? Per chi? In quanto tempo? Rispetto a quali parametri? E si scopre così che questo orientamento, come molti altri costrutti organizzativi, dipende da scenari di riferimento a loro volta discutibili (in questo caso, di solito, la massimizzazione nel breve del valore per gli azionisti). La seconda considerazione ha a che vedere col modello di leadership che si sta delineando o meglio sul senso che ci pare sia giusto dare al termine leadership. Al di là del concetto di leadership diffusa o del fatto conclamato che nelle attuali organizzazioni le capacità ispirazionali e di sense making non sono solo appannaggio dei capi, crediamo che la leadership così come tratteggiata dalle righe che precedono sia una questione di gradi: in una certa misura siamo tutti chiamati a renderci esseri umani e completi, responsabili, etici, comprensivi, integri e virtuosi. Di certo è un ideale, per certi versi inattingibile. Ma ciò non esime nessuno dal provarci. Così come non impedisce che alcuni vi riescano meglio degli altri, o siano chiamati a un più severo impegno. Che tutto questo comporti una visione quasi monacale del lavoro e della vita è, forse, un esito non del tutto sorprendente, e nemmeno privo di implicazioni di vasta, epocale, portata.

 

NOTE

  1. Cfr. per ex. Brafman O., Beckstrom Rod A., Senza leader, ETAS, 2007.
  2. CG. P. Quaglino, C. Ghislieri, Avere leadership, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2004.
  3. CD. Goleman, Leadership than Gets Results, in “Harward Business Review”, March-April, 2000, pp. 78-90.
  4. Koestembaum P., Leadership. The inner side of greatness, Jossey Bass, New York, 1992.
  5. Badaracco J., Leading Quietly, Harvaed Business School Publishing, Bosto, 2002.
  6. AA.VV. (intervista collettiva), All in a Day’s Work, in “Harward Business Review”, Special Issue, Dicembre 2001.
  7. Cfr. Foucault M., “L’etica della cura di sé come pratica della libertà”, in Archivio Foucault 3. 1978-1985 Feltrinelli, 1998.
  8. Ci sembra interessante notare che in gran parte della letteratura sull’argomento, le caratteristiche tipiche del buon followers sono per larga misura le stesse delbuon leader: cfr. R.L. Daft (1999).
  9. Per tutto quanto detto, molto en passant, in questo paragrafo ci permettiamo di rimandare, per una visone d’insieme, al già citato G. P. Quaglino, C. Ghislieri,Avere leadership, e all’ispirato e mirabile libricino di Pier Luigi Celli, Narrare la leadership, Luiss University Press, 2007.
  10. S. Carpo, F. Cecchinato, M. Fardin, M. Leonzio, I. Pipitone, G. Porcellini, V. Valfrè (a cura di), Report sulla letteratura manageriale, Milano, ISTUD, 2002.
  11. Brown M.E., Trevino L.K, “Ethical leadership: A review and future directions”, Leadership Quaterly, 17, 2006.
  12. Gardner W.L., Avolio B.J., Walubwa F.O., Authentic Leadership and Practice: Origins, Effects and Development, Elsevier Sci., Oxford, 2005.
  13. Per un interessante confronto tra i diversi modelli di leadership trasformazionale, etica e autentica cfr. Gabrielli G., Chinotti O., Profili S., Sammarra A., Development Factory, Franco Angeli, 2010.
  14. Cfr. Veca S., Dell’incertezza, Feltrinelli,1997
  15. Cfr. il bello e completo, De Toni, A. F., Comello, L., Prede o ragni, Utet, 2005
  16. Cervari P., Pollastri N., Il filosofo in azienda. Pratiche filosofiche per le organizzazioni, Apogeo, 2010.
  17. Cfr. Agamben G., Altissima povertà, Neri Pozza, 2011.

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