Valutare per crescere

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di Tatiana Arini

Il sistema di valutazione è uno strumento fondamentale per gestire le persone in modo equo, trasparente e analitico. Aiuta infatti a evitare possibili distorsioni; mira a esprimere il rendimento in termini di risultati e comportamenti, nonché le caratteristiche professionali di ogni persona all’interno di un’organizzazione; promuove comportamenti condivisi e orientati agli obiettivi strategici motivando le persone; migliora le prestazioni nell’ottica del raggiungimento degli stessi. Si struttura come un processo sistematico che valorizza al meglio le persone, facendo emergere punti di forza e aree di miglioramento e quindi esigenze e fabbisogni formativi; mette in evidenza potenziale e competenze delle persone, assumendo così una notevole rilevanza strategica poiché getta le basi per lo sviluppo e la crescita professionale delle persone e dell’organizzazione.

Dedicare tempo alle persone

Fulvio Torresani
Fulvio Torresani
Hr Manager
Rewe Group Italia

In un contesto di un maggiore orientamento alla business strategy delle Direzioni Risorse umane come quello odierno, la scelta del sistema di valutazione diventa uno degli strumenti fondamentali per la gestione appropriata delle proprie risorse. Pertanto la definizione dell’appraisal system non può essere improvvisata, ma deve costituire parte integrante dalla people strategy adottata in azienda. Spesso si tratta di un riallineamento dei sistemi strutturati di valutazione sul perimetro della popolazione coinvolta e/o sugli standard metodologici promossi dalle strutture corporate in caso di multinazionali. L’analisi da parte dell’Hr Manager deve tenere conto di tutte le variabili di contesto dell’azienda. “I sistemi di valutazione –spiega Fulvio Torresani, Hr Manager presso Rewe Group Italia– sono strumenti che l’azienda fornisce al management per una triplice finalità: uniformare i modelli di valutazione su caratteristiche derivate da un modello di competenze manageriali definite, oggettivizzare la valutazione a discapito di ‘giudizi’ empatici, facilitare un momento di feedback e di riflessione seria e aperta sui punti di miglioramento e sulle prospettive di sviluppo professionale del valutato. Questi obiettivi sono più facilmente raggiungibili se la Direzione Risorse umane svolge un ruolo di informazione diretta al management che dovrà poi essere parte attiva del processo di valutazione. L’esperienza insegna che non è affatto banale dedicare del tempo alle proprie risorse concentrandosi esclusivamente sulla loro persona e sulle loro prospettive a medio termine. Questi strumenti forniscono al valutato l’occasione di potersi confrontare con le aspettative del superiore diretto, che non sempre riescono a essere espresse durante il daily work. Avere questi feedback fornisce, nella maggior parte dei casi, una buona dose di trasparenza e chiarezza”.

Condividere la valutazione
Il metodo utilizzato in Rewe Group Italia si basa su una prima fase di autovalutazione da parte del collaboratore e di una valutazione da parte del valutatore. Entrambe le figure compilano la stessa scheda ed esprimono separatamente le loro idee. Le schede saranno lo spunto di discussione per il vero e proprio colloquio che verrà eseguito successivamente. Si evidenziano quindi, in due momenti ben distinti, inizialmente la fase di riflessione individuale e successivamente la fase di confronto. Durante il colloquio il valutatore e il valutato discuteranno i propri punti di vista al fine di ottenere, attraverso l’analisi e il feedback del valutatore, una scheda contenente una valutazione finale condivisa. La parte finale dell’incontro si basa sulla valutazione congiunta dei potenziali gap formativi e sulla proposta da parte del valutatore di interventi di sviluppo.

Lo sviluppo dei potenziali
“Il sistema di valutazione –continua Torresani– non può che avere come ulteriore risultato l’ottenimento da parte della Direzione Risorse umane di un pool di candidati che abbiano il potenziale per un percorso di sviluppo orizzontale o verticale. Il ‘comitato carriere’ annuale è il prodotto mediato delle valutazioni dei singoli collaboratori: come sempre però il fattore tempo è il più grande alleato o nemico della buona organizzazione. Nei casi di straordinaria urgenza per il rimpiazzo di una posizione divenuta ‘inspiegabilmente’ scoperta, infatti, potremmo trovarci nella condizione di dover bypassare la soluzione interna e ricorrere al mercato. Per le posizioni da dover ricoprire con tempistiche maggiormente prevedibili, lo sviluppo di potenziali è sicuramente la scelta ottimale per qualsiasi azienda che intenda utilizzare il proprio vivaio”.

L’ottica di medio-lungo termine

Matteo Bondavalli
Matteo Bondavalli
Direttore Risorse umane
Brother Italia

Nella definizione delle strategie di valutazione del personale, il direttore risorse umane deve tradurre un’esigenza di business in modalità gestionali declinate sulle persone e coerenti con le finalità aziendali. Il processo di valutazione delle performance è uno dei passaggi chiave in termini di modalità gestionale ed è la diretta emanazione di stile, cultura e obiettivi aziendali. “La gestione del nostro sistema di valutazione –rivela Matteo Bondavalli, Direttore Risorse umane di Brother Italia– si declina secondo modalità molto improntate al concetto di sviluppo: il processo di valutazione delle performance è il primo passo verso lo sviluppo di persone e competenze, attraverso percorsi di formazione e crescita. Le finalità principali cui miriamo quando adottiamo una determinata modalità di valutazione consistono nell’ottenere un impatto diretto in un’ottica di medio-lungo termine, in accordo con le caratteristiche della nostra azienda. Gestire le performance con questo approccio consente di avere la prontezza per recepire immediatamente le esigenze di business: viene data la massima attenzione alla gestione delle performance e allo sviluppo delle competenze grazie a una struttura fondata sulle persone”.

La valutazione delle performance tramite metodologie di assessment
Come strumenti di valutazione, Brother ha introdotto quest’anno –con il supporto di IdeaManagement– il bilancio delle competenze, che andrà a ricoprire l’area della valutazione del potenziale, in quanto consente una mappatura di conoscenze e capacità che vanno oltre le singole posizioni delle persone. “Siamo partiti dalle metodologie di assessment per fare una mappatura delle competenze presenti in azienda e gestirle in un’ottica di sviluppo di medio-lungo periodo. Abbiamo abbinato al bilancio delle competenze il sistema di performance appraisal: il nostro schema di valutazione delle performance si basa su una metodologia di assessment che scinde le competenze in capacità e conoscenze tecniche, e su una valutazione complessiva delle performance della persona durante l’anno. L’area delle competenze viene valutata in ottica evolutiva: le job description definiscono i livelli di competenze attesi per una posizione. La valutazione della performance pura tiene in considerazione anche tutti gli aspetti più soft dello stare in azienda; analizza come la persona esercita le proprie competenze nella sua posizione lavorativa ed è legata a fattori motivazionali e a una valutazione più generale. È un momento delicato perché può essere funzionale a esigenze di sviluppo non soltanto della persona ma anche dell’organizzazione, in termini di job rotation. Una valutazione più ampia della persona rispetto alla job description apre una prospettiva sul futuro e indica se la persona può avere un percorso di carriera orizzontale, opportunità in altri reparti o crescite di tipo verticale. Si possono fare delle simulazioni sulle possibilità di sviluppo delle persone, oltre alla crescita nella posizione ricoperta”.

Seguire la rotta
“La valutazione delle performance –afferma Bondavalli– permette di fare il punto della situazione e definire la rotta. Ha cadenza annuale, con una revisione a metà anno per controllare che l’andamento dell’azienda sia coerente con quanto pianificato sei mesi prima e non perdere la rotta”. In prossimità della chiusura dell’anno fiscale, ogni responsabile invia al collaboratore la scheda di performance con cui si deve autovalutare; nel successivo incontro, responsabile e collaboratore valutano assieme adeguatezza delle performance, aree di miglioramento ed eventuali piani d’azione. Il processo si chiude con una revisione degli addetti Hr sul risultato dal punto di vista metodologico e con una sottoscrizione da parte del responsabile e del collaboratore del prodotto finale, che contiene la valutazione del diretto superiore sulle singole aree di riferimento e i commenti del collaboratore, che è libero di esprimere la sua opinione. In seguito si rilevano le esigenze di sviluppo che possono tradursi in progetti formativi. Il performance appraisal è anche un’occasione di crescita personale e professionale per chi lo gestisce, poiché si assume grosse responsabilità nei confronti delle proprie persone. Nell’implementazione e gestione di un processo di valutazione delle performance, è cruciale il grado di coinvolgimento della direzione generale, che deve comunicare in azienda l’importanza e il valore di quello che è uno strumento centrale nella gestione manageriale dell’impresa.

Vicini al business
IdeaManagement è il primo partner a cui Brother si appoggia con la finalità di migliorare il sistema di valutazione delle performance. “Il nostro approccio è partito da logiche di assessment –il core business di IdeaManagement– che sono state apprezzate e trasferite a un sistema di performance, in un’ottica di sviluppo delle risorse. Ogni consulente a cui ci rivolgiamo deve essere un partner che comprenda quale valore aggiunto apportare nella specifica realtà aziendale e quale strumento adottare e personalizzare per soddisfare le esigenze di business: è necessario dunque capire la cultura dell’azienda e dare un taglio adeguato allo sviluppo delle performance. Le logiche di gestione devono infatti ancorarsi a quelle di business, mentre i sistemi preconfezionati non riescono a inscriversi sull’attività di business specifica”.

Partner interni ed esterni

Luca Resnati
Luca Resnati
Hr Management & Development
Policies Manager
Italcementi

In un contesto dimensionalmente significativo come quello di Italcementi, il responsabile delle risorse umane deve rappresentare un partner dell’area di business di sua pertinenza. Rispetto alle indicazioni condivise dalla direzione del personale di gruppo, ciascun responsabile Hr costituisce un vero e proprio supporto in ambito metodologico nella definizione e valutazione degli obiettivi per quel che riguarda il percorso di valutazione della performance, che ha cadenza annuale; nella verifica del livello di competenze possedute, che avviene generalmente ogni tre anni, il suo ruolo è supportare il processo valutativo, anche correggendolo e integrandolo qualora dovesse ravvisare degli scostamenti rispetto a un optimum in termini metodologici. La valutazione delle posizioni in Italcementi è duplice, come ci spiega Luca Resnati, Hr Management & Development Policies Manager: “oltre alla valutazione delle competenze, per cui abbiamo un sistema che si articola in competenze manageriali e specialistiche per ciascuna delle famiglie professionali di riferimento (di cui valutiamo, con un sistema su scala pentenaria, lo stato della persona rispetto al livello atteso di possesso delle competenze riferite al ruolo che ricopre), effettuiamo un monitoraggio periodico dei pesi della posizione nell’ambito di sistemi di compensation strutturati, per le quali ci avvaliamo della consulenza di una società specializzata. Per prestazioni e posizioni abbiamo strutturato tutto all’interno, sia gli strumenti metodologici sia i tool informatici d’ausilio alla valutazione. Da tutti i partner ci aspettiamo sempre il suggerimento migliorativo: le metodologie e i principi ci sono noti, chiediamo un contributo innovativo o d’ausilio nel calare la soluzione teorica nella nostra specifica realtà, grande attenzione a capirne caratteristiche e bisogni e a tradurre il metodo standardizzato e predefinito in uno strumento efficace nel nostro contesto, quindi uno sforzo di customizzazione al di là della soluzione preconfigurata”.

L’Mbo per valutare le performance
In Italcementi la finalità principale della valutazione della performance è definire criticità ed esigenze di sviluppo, crescita, miglioramento del bagaglio di know how della persona. La valutazione della prestazione offre anche potenziali spunti per percorsi di crescita o di partecipazione alla remunerazione, cioè interventi di compensation, in caso di esito favorevole. Lo strumento principale per la valutazione delle performance che riguarda i collaboratori di più alto livello è l’Mbo, che prevede, all’inizio dell’anno, la definizione di obiettivi specifici per il ruolo, la valutazione del loro raggiungimento e la corresponsione dell’importo eventualmente maturato. Anche in questo caso la scala di valutazione è su cinque livelli, espressi con punteggi che indicano il livello di maturazione reale rispetto al teorico fissato. “All’inizio di ogni anno –ci racconta Resnati– viene lanciata la campagna di remunerazione variabile (a cui si lega la valutazione delle prestazioni) al fine di individuare le direttrici guida per definire gli obiettivi di riferimento; a cascata ogni struttura implementa i propri obiettivi in coerenza con le indicazioni del vertice aziendale. Questa prima parte del processo si chiude generalmente in febbraio; in casi particolari, per cambiamenti di posizione o mutamenti significativi del conte- Luca Resnati Hr Management & Development Policies Manager Italcementi PERSONE&CONOSCENZE N.76 49 sto operativo o di business, può essere effettuata una review intermedia a luglio in cui si valutano in corso d’opera modifiche o aggiornamenti degli obiettivi. A gennaio dell’anno successivo si chiude il cerchio con una valutazione del livello di raggiungimento delle performance, che coinvolge il capo e il collaboratore Hr con una funzione di supporto e garanzia metodologica; dopo la condivisione della valutazione emersa con tutti i soggetti coinvolti, i risultati individuali, corrispondenti al relativo punteggio maturato e quindi all’importo spettante, vengono allineati rispetto al risultato di gruppo”.

Facilitatore e garante dell’analisi valutativa

Stefano Savini
Stefano Savini
Direttore
Personale e Organizzazione
Cassa di Risparmio di Cento

Il tema della ‘valutazione delle persone’ per ciascun Responsabile del personale rappresenta un ambito di particolare delicatezza, poiché in azienda, da un lato, tutti si aspettano da colui che è ritenuto, di norma, il massimo esperto della materia ‘la ricetta perfetta’ per ottenere lo strumento e il percorso più efficace per gestire il più importante processo di interrelazione tra esseri umani nell’ambito professionale, e dall’altro tuttavia ciascuno, indipendentemente dalla posizione occupata nell’organizzazione aziendale, ha la propria ‘soluzione ideale e perfetta’. “A fronte di tanta e tale complessità ritengo che il Responsabile delle Risorse umane –dice Stefano Savini, Direttore Personale e Organizzazione della Cassa di Risparmio di Cento– possa acquisire dapprima il ruolo del ‘facilitatore’ ricercando all’interno della propria realtà, nella cultura, nei valori, nella mission aziendale quelle che sono le competenze qualificanti e i conseguenti comportamenti agiti che meglio interpretano il perseguimento della linea strategica e degli obiettivi che l’azienda si è data in quel contesto e in quel momento storico. Successivamente nel corso del processo di valutazione, il responsabile Risorse umane deve assurgere al ruolo di ‘garante’ della correttezza formale dello svolgimento dell’analisi valutativa, da un lato progettando sistemi che tendano a rispettare equità e trasparenza e dall’altra interagendo con coloro che in azienda rivestono il ruolo di valutatori per educarli e indirizzarli in questa attività strategica e determinante per la creazione di un clima aziendale positivo o negativo. È contrattualmente previsto che il processo di valutazione all’interno di una realtà bancaria debba svolgersi annualmente secondo criteri ben definiti e con scadenze predeterminante, ma nel nostro caso si è cercato di superare il concetto di valutazione come obbligo sterile e formale e farlo diventare un processo manageriale in capo a coloro che rivestono un ruolo di responsabilità di persone. Pertanto vi è un processo di valutazione differenziato da strumenti diversi per ruoli, dal neoassunto al gestore, al professional ecc., per famiglie professionali, per fasi di selezione”.

L’allenamento personalizzato
 “Due principalmente sono gli strumenti che abbiamo utilizzato e utilizziamo. Nell’ambito della classificazione del personale in famiglie omogenee –racconta Savini– e al fine di costruire percorsi di crescita professionali coerenti e rispettosi, quanto più possibile, di principi di equità e meritocrazia, ci siamo avvalsi di strumenti volti a determinare la tenuta delle competenze in relazione al profilo organizzativo rivestito per individuare il percorso più idoneo di sviluppo per ciascun collega, e quale fosse un ‘allenamento personalizzato’ per aiutarlo a gestire, nell’immediato, il proprio ruolo al meglio e, nel contempo, a raggiungere con adeguatezza il ruolo successivo per esso individuato, in un processo continuo di dialogo tra la funzione Risorse umane e l’insieme delle persone. L’altro strumento è la scheda di valutazione del profilo professionale, con la quale abbiamo colto l’occasione per introdurre un processo di valutazione continuo, spingendo sulla centralità del colloquio su obiettivi e aspettative reciproche tra capo e collaboratore. Abbiamo colto l’opportunità della previsione contrattuale per costruire un processo annuale di valutazione che comprende, oltre all’analisi della prestazione, una parte dedicata al controllo del potenziale, di andamento dell’interpretazione del ruolo e, in ultimo, del livello di sviluppo professionale. Per alcune attività ci siamo avvalsi di Profexa Consulting e abbiamo potuto riscontrare, al di là dei soliti luoghi comuni e pregiudizi che spesso ci accompagnano in questo lavoro, che è possibile trovare partner con cui condividere obiettivi e idee, realizzarli compatibilmente alle esigenze aziendali, con flessibilità e disponibilità, e trovare insieme le soluzioni più idonee veramente personalizzate”. I sistemi di valutazione dell’andamento delle attività sono strettamente legati alle altre dinamiche gestionali e correlati ai sistemi di incentivazione e pianificazione degli sviluppi di carriera, ai progetti formativi e ai processi di mobilità interna. Fondamentale risulta dunque il ruolo della dirigenza nella gestione dei collaboratori: lo scopo è orientarne l’attività lavorativa e sostenerne lo sviluppo professionale in funzione degli obiettivi aziendali. Ecco perché è necessario favorire una buona comunicazione interna, che permette lo scambio di informazioni e il confronto tra gli attori aziendali; una chiara comunicazione degli obiettivi aiuta le persone a indirizzare le proprie capacità e le competenze in funzione delle attese.

 

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