Una sfida coraggiosa appena cominciata

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di Erica Baroni

A fine anno uscirà un libro che racconta la storia di Italo, il treno ad alta velocità di ultimissima generazione progettato, grazie alla sua avanguardia tecnica, per viaggiare fino a 360 chilometri orari. Vogliamo dare ai nostri lettori qualche anticipazione di questa storia che, seppur breve –solo cinque anni– è appassionante e particolare. Innanzitutto perché, sul nostro territorio, è abbastanza rara un’azienda privata nell’ambito del settore dei trasporti, in modo particolare quello ferroviario; ma, soprattutto, perché l’azienda che abbiamo incontrato –Ntv– ha deciso di puntare sulle persone, certa che siano il primo punto di forza per offrire un servizio di successo.  In un Paese dove sentiamo parlare prevalentemente degli accadimenti nelle grandi aziende, vogliamo accendere i riflettori sulle piccole e medie imprese che sono diventate e rappresentano centri d’eccellenza. “Ntv ha l’ambizione di diventare grande –esordisce Adriano Tomaro, Direttore per il Personale di Ntv– mantenendo lo spirito degli inizi, che è quello di una media azienda: cerchiamo di fare un lavoro industriale con la cura e la precisione degli artigiani”.

 

Una rivoluzione

Adriano Tomaro
Direttore del Personale
Ntv

“Il quesito che ci siamo subito dovuti porre –spiega Tomaro– è stato: come possiamo avere successo in un mercato monopolista? L’impostazione doveva essere necessariamente rivoluzionaria. Certamente servivano treni nuovi, all’avanguardia, puliti, con una serie di servizi; ma uno degli elementi che ci sembrava fondamentale per garantire un servizio di accoglienza e ospitalità diverso e migliore era la qualità delle persone. Cinque anni fa, dunque, abbiamo avviato un ragionamento sul tema delle persone: alla base della selezione, della gestione e dello sviluppo delle persone dunque –già implementato e in aumento per il prossimo futuro– era sotteso l’intento di soddisfare il cliente ed esaudire le sue attese. Ma se il lavoratore non è motivato, quali possibilità abbiamo di soddisfare il cliente? In testi come quelli di Frederick Herzberg, celebre per i suoi studi di business management, si dimostra che se i fattori igienici –livelli retributivi, ambiente di lavoro…– vengono soddisfatti, non significa che i lavoratori siano realmente motivati. I fattori motivazionali, infatti, rivestono altrettanta importanza. Ecco perché abbiamo deciso di puntare al target massimo per avere lavoratori effettivamente motivati”.

 

Selezione flessibile

Ilaria Alfonso
Responsabile
selezione e sviluppo
Ntv

Nella fase di progettazione del recruiting di Ntv sono state stabilite come regole d’ingaggio una selezione dura e meritocratica; la responsabilità del direttore del personale per gli errori nelle assunzioni; garanzia, per gli assunti, di contratto a tempo indeterminato e retribuzioni in linea coi valori più elevati del mercato di natura privatistica; orario di lavoro più produttivo con un’equa ripartizione dei carichi di lavoro; ambiente rispettoso e sicuro, coinvolgente, con uno stile di gestione autorevole ma non autoritario. Il budget destinato alla selezione e alla formazione era molto prestigioso. Selezione, formazione e inserimento delle persone non costituiscono processi distinti, ma un unico processo che doveva tenere in considerazione i tempi di consegna dei treni, mantenendo alto l’interesse dei candidati e rallentando o accelerando la formazione. È stata Ilaria Alfonso, Responsabile selezione e sviluppo di Ntv, a progettare e organizzare il processo di ricerca e selezione che, iniziato cinque anni fa, ha interessato circa un migliaio di persone tra sede centrale e operativi. “Il ramp up del personale è andato di pari passo a quello dei treni –racconta Alfonso–. Dovevamo capire il fabbisogno delle persone sui treni e stimare, in base ai servizi, le persone da inserire: il dimensionamento delle risorse è stato dunque il primo aspetto importante. Dopodiché abbiamo iniziato a studiare il processo di selezione e successivamente di formazione: tutte le persone che abbiamo selezionato, per ogni famiglia professionale, sono state formate nella nostra scuola interna di formazione all’ospitalità. Il personale della sede centrale è costituito attualmente da circa 150 persone e quello operativo da altre 900, che si occupano di assistenza; attualmente mancano da selezionare una quindicina di persone destinate a mansioni operative e un’altra ventina a contorno, ma possiamo dire che il processo di selezione sia quasi concluso”.

 

La formazione alla base
Dall’analisi del fabbisogno numerico in base ai servizi da erogare, alla selezione e alla formazione, fino alla messa in servizio: quello di Ntv è stato un ramp up graduale, che ha avuto un incremento considerevole negli ultimi mesi dal momento che i treni sono stati messi in esercizio tra aprile e ottobre (il 3 ottobre ha aperto la tratta di Venezia e a dicembre verrà completato il processo con l’apertura della tratta di Torino). “Il nostro obiettivo –prosegue Alfonso– era selezionare le persone e formarle, affinché fossero in grado di mettere in campo un servizio secondo i nostri standard. Abbiamo dunque assunto persone con un’età media sotto i 30 anni, con una logica molto orientata alla formazione, che si svolge anche on the job: volevamo dare al nostro personale uno stile riconoscibile all’esterno, un modo comune di comunicare, presentarsi e offrire un servizio, a partire dal sorriso fino alla chiarezza delle informazioni. I percorsi di formazione che abbiamo messo in campo oscillano dai due mesi di aula per le hostess ai sei mesi per i capitreno, mentre per la funzione di macchinista ad alta velocità abbiamo assunto 100 giovani diplomati, formandoli nella nostra scuola specialistica per ben due anni”.

 

Motivare i dipendenti per soddisfare i clienti
Una sfida coraggiosa 3I risultati di questo approccio si vedono. Come afferma Tomaro, “Italo sta avendo un successo che va oltre le nostre aspettative: stiamo crescendo di settimana in settimana. Il riscontro interessante è che, dalla customer satisfaction che conduciamo tutti i mesi, uno dei punti di forza che sta emergendo con nettezza è il livello del servizio che i nostri colleghi –a bordo e a terra– stanno garantendo in termini di accoglienza e ospitalità”. Cosa ha generato questo livello di servizio? Tomaro ci parla di un impegno preso con le persone inserite nell’organizzazione: quello di offrire a tutte l’opportunità di crescere. Pur non avendo ancora completato il ramp up, è già in atto un processo di crescita che genera dinamismo e mobilità interna all’organizzazione. Gli assessment, di cui Alfonso è capo progetto, hanno già portato a identificare i primi tutor tra il personale operativo. Questo approccio contribuisce a garantire una reale motivazione del lavoratore. Ma come possiamo definire la motivazione? “Tante pubblicazioni –sottolinea Tomaro– parlano di felicità e benessere. Noi preferiamo invece, con un’accezione diversa, parlare di serenità: se le persone vengono al lavoro serene sono motivate, il cliente è soddisfatto e l’azienda prospera. La nostra preoccupazione è mantenere nel tempo il livello di customer satisfaction che abbiamo raggiunto. L’altro nostro punto di forza sono le condizioni igieniche dei treni. Le persone che se ne occupano a bordo dei treni non sono gestite da noi, eppure riescono a essere presenti su Italo con lo stesso spirito e lo stesso approccio che hanno i nostri colleghi. Se si inizia a lavorare bene sembra quasi che ci sia ‘un’epidemia di benessere’. Stiamo vivendo questo clima di benessere dovuto anche allo start up, iniziativa nuova non frequente in Italia, acceleratore per tutti. Le persone sono state molto contente di lavorare per questo nuovo progetto. La passione per la sfida ha contagiato tutti”.

Il treno Italo
Il treno Italo

Imparare dagli altri in un’organizzazione mutevole
Un altro aspetto interessante nella storia di Italo è stato l’inserimento di persone che avevano già ottenuto risultati importanti. I vertici aziendali hanno dato un’impronta di sano orgoglio ma anche di forte umiltà: “per fare meglio degli altri –rivela Tomaro– bisogna imparare da quelli che hanno dimostrato di essere più bravi. Siamo andati in Italia e all’estero a fare interviste: in Giappone, per vedere come vengono accolte le persone, e in Asia assieme ai colleghi della produzione per capire come là ci si approccia alle pulizie. Non tutto, infatti, è trasferibile nel nostro contesto. Oggi possiamo dire che, per certi versi, la situazione si sia ribaltata: le ferrovie giapponesi ci hanno interpellati per scoprire il segreto del nostro successo. Vogliamo mantenere un approccio quotidiano –sia all’interno sia all’esterno– di analisi e risoluzione dei problemi grazie all’ascolto, che senza dubbio va esercitato”. In questo conta molto anche il modello organizzativo, come spiega Alfonso: “abbiamo definito un organigramma per come pensavamo funzionasse. Con prove ed errori, vivendo le esperienze sul campo, si capisce quello che funziona e quello che va rivisto. La sfida è stata accettare un’organizzazione non fissa, mutevole: l’abbiamo cambiata tante volte e la cambieremo ancora. La flessibilità anche su questo è una buona cosa: il nostro organigramma è abbastanza classico ma nello stesso tempo molto mobile. Sta cambiando in funzione delle esigenze e di come si sta sviluppando l’azienda”.

 

Mentori e coach
In Ntv l’età media dei dirigenti è 42 anni. Un’impresa ferroviaria necessita del know how di lavoratori senior. Un’attenta selezione ha inserito in Ntv persone che erano state incentivate alla pensione e che possedevano una motivazione fortissima. “Abbiamo sfruttato le competenze tecniche e di vita –ad esempio gestire lo stress– di professionisti senior che avevano lavorato come macchinisti e sono diventati istruttori per i nostri apprendisti. Vedere ora giovani di 25 anni che guidano con sicurezza Italo a 300 all’ora, formati da senior incentivati alla pensione, è una grandissima soddisfazione. In alcuni casi i corsi erano tenuti in aula; in altri, lavoratori senior hanno costituito un supporto per persone assunte come quadri, come sostegno forte a chi era prossimo ad assumere la carica di dirigente. Anche il modello di affiancamento anziano-giovane quadro ha funzionato” sostiene Alfonso. “Il recente rinnovo del contratto collettivo nazionale dei chimici –aggiunge Tomaro– prevede che la persona che si avvicina all’età pensionabile riduca l’orario di lavoro in modo tale che si possa assumere una persona più giovane, formata dal lavoratore senior. Se si cominciassero a intrecciare relazioni di coordinamento tra gli aspetti di selezione, sviluppo e gestione contrattuale ci sarebbe un sistema strutturato. Con l’innalzamento dell’età pensionabile è inevitabile un approccio del genere, per scongiurare l’aumento del tasso di disoccupazione”.

 

La trasparenza del contratto
“Il nostro contratto collettivo di lavoro –prosegue Tomaro– è visibile sul sito ed è diventato un elemento utile per i potenziali candidati. È frutto di una battaglia dura e forte con le organizzazioni sindacali che sono state lungimiranti poiché hanno avuto il coraggio di cambiare e innovare; non è un caso che, nel 2011, sia stato siglato da tutti i sindacati più rappresentativi. C’è un sano equilibrio tra il contratto nazionale e aziendale: anche grazie a questo contratto è aumentata la produttività di tutto il settore. Per noi costituisce una forma di trasparenza e uno strumento di gestione e sviluppo come gli altri. Volevamo avere livelli di produttività in linea con quelli dell’Europa centrooccidentale: ai sindacati abbiamo segnalato come metro di paragone la normativa delle imprese ferroviarie francesi e tedesche. Nello stesso tempo il contratto di lavoro era uno degli strumenti importanti per far sì che il personale fosse motivato, e di conseguenza il cliente soddisfatto. Vi abbiamo inserito dunque la produttività, che permette che il cliente abbia un servizio di qualità, basato sul rapporto fiduciario che si crea tra il nostro personale e i viaggiatori – se l’organizzazione, infatti, prevedesse il cambio di equipaggio a metà viaggio, il servizio cambierebbe, nonostante l’ospitalità e la cortesia. Il contratto di lavoro ci ha consentito di mettere in piedi una struttura retributiva tale per cui se l’azienda ha un risultato in termini di produttività e qualità, è prevista una quota aggiuntiva di retribuzione; se poi si raggiunge anche un risultato di redditività, è prevista un’ulteriore quota aggiuntiva”. Ha rappresentato, inoltre, uno strumento per garantire un welfare in cui sono incluse tutele di base –assistenza sanitaria, coperture assicurative, previdenza complementare– e tutele opzionali per personalizzare il welfare in funzione dell’età o delle condizioni familiari di ogni lavoratore.

 

La direzione del personale
“Il mio mestiere in Ntv –conclude Tomaro– è stato coordinare le diverse aree della direzione del personale: oltre alla parte di selezione e formazione gestita da Alfonso assieme a un collaboratore, tre colleghe curano la gestione amministrativa del personale e altre due persone si occupano di relazioni industriali e welfare. A gennaio portiamo internamente alcune attività di amministrazione del personale, avremo quindi quattro persone in amministrazione con una responsabile che inizierà a fare un processo vigoroso di monitoraggio e controllo del costo del lavoro. La direzione del personale conta dunque 9 persone, su un totale di dipendenti d’azienda di 1081 persone. Il mio compito è far sì che ci sia un coordinamento tra i risultati, in modo tale che l’azione della direzione del personale abbia una filosofia comune. 

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