Total Quality Coaching: quando l’acceleratore è un prodotto di qualità

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di Flaminia Fazi

Flaminia Fazi
Flaminia Fazi, executive coach per C-level, direttore scientifico di U2COACH

Sin da piccola ho sempre creduto che fosse possibile migliorarsi e ottenere una sempre più alta qualità di vita apprendendo modi di fare e di essere sempre più in grado di farmi esprimere al meglio di me stessa. Quando ho incontrato il coaching più di quindici anni fa in California ho capito che era quello che mi avrebbe permesso di crescere più rapidamente e che era anche quello che volevo proporre professionalmente affinché la magia che avevo sperimentato io potesse diventare disponibile anche per altri. Da quel momento in poi tutta la mia vita è stata influenzata dalla mia missione, con una particolare attenzione a costruire in me e nella mia azienda una sempre crescente qualità professionale finalizzata a dare ai miei clienti di coaching sempre il massimo.

Il coaching è una relazione attraverso la quale si produce un’accelerazione del processo di apprendimento necessario a un individuo o di un team per realizzare obiettivi ambiziosi e così migliorare la qualità della vita personale o professionale. Affinché questa relazione possa effettivamente produrre questo effetto è fondamentale che in essa vengano integrati alcuni elementi, che da una parte la distinguono da altri tipi di relazioni e dall’altra costituiscono le condizioni della sua efficacia.

Creare una profezia che si auto-avvera

Gli elementi sopracitati sono relativi al processo, ai comportamenti espressi dal professionista che ne caratterizzano il servizio, agli strumenti utilizzati, ai presupposti della relazione, alle caratteristiche e qualità del coach, alle capacità del coachee (cliente). Per processo intendo la sequenzialità degli step su cui si articola ogni sessione di lavoro. Faccio riferimento al GROW, conosciuto come il modello di John Whitmore, ma la cui origine si deve anche a Graham Alexander e ad Alan Fine: è stato il primo a diffondersi nella comunità professionale e ha in seguito ispirato diversi altri modelli, nati per lo più per dare più precise indicazioni nei casi in cui i quattro passaggi indicati non erano considerati esaustivi e per distinguersi sul mercato emergente.

 

Al di là delle intenzioni, il processo di base che porta a trasformare una conversazione in una relazione che attiva il coachee ad agire nella direzione del suo obiettivo è necessario che tenga conto di alcuni importanti principi che costruiscono un apprendimento adulto e ne accelerano l’efficacia. Si parte dalla definizione dell’obiettivo, portando il coachee a identificare cosa intende realizzare/ottenere, cosicché la sua mente inconscia possa predisporsi a collaborare focalizzarsi per realizzarlo. È un po’ come creare una profezia che si auto-avvera, una fase delicata da cui dipende il successo di tutto l’intervento. Dopo aver ben definito l’obiettivo si passa all’analisi della situazione attuale, e una volta ben compresa si comincia a lavorare attivando la parte creativa e generativa del coachee facilitandolo nella identificazione di soluzioni, azioni, idee che portino a raggiungere il risultato desiderato o ad avvicinarvisi. Diverse conversazioni tra amici o colleghi di lavoro possono somigliare nel loro svolgersi a quanto appena descritto. Nel coaching tutte le conversazioni si concludono con un invito a ricapitolare quanto di significativo è emerso nella sessione e su come questo verrà trasformato in azioni che permetteranno di raggiungere l’obiettivo, che sia di sessione o di percorso.

Chi è il coach?

Un coach qualificato si distinguerà da un altro interlocutore portando avanti questo processo attraverso l’espressione di diversi comportamenti e competenze che sono ben descritte dalla International Coach Federation come core competencies. A questa lista dettagliata e descrittiva, a disposizione di tutti presso i siti internazionali e locali della ICF, molti colleghi dibattono da anni sull’opportunità di aggiungere ‘la gestione del silenzio’. Ad ogni lettura di questa descrizione delle competenze distintive si colgono sfumature e livelli di profondità che guidano il coach a migliorare sempre di più la propria capacità di integrarle nella propria pratica, in modo spontaneo e fluido e di portarle all’eccellenza. Il mentoring e la supervisione, due servizi che un coach professionista dovrebbe utilizzare con regolarità a frequenza, commisurate alla sua esperienza e all’intensità della sua pratica professionale, sono momenti in cui si lavora con attenzione per individuare quanto sono state apprese dal coach e quanto informano ogni momento della sua attività in generale e con il cliente.

Lo stesso rinnovo della certificazione professionale presso ICF è condizionato all’approfondimento delle core competencies, e riguarda tutti per tutta la durata della propria vita professionale anche se lunga e massimamente qualificata. Chi si avvicina alla professione può rendersi immediatamente conto di quanta educazione richieda l’esprimere tutte quelle competenze al livello di come sono descritte contemporaneamente, e per chi l’ha scelta sono un monito all’impegno, una tensione verso standard sempre più elevati, e a un equilibrio particolare che richiede scelte anche più ampie della semplice conformità quando si eroga una sessione di coaching a un cliente. Nella sua industrializzazione la cultura del coaching si è più concentrata sul come fare coaching piuttosto che sull’essere coach, su cui avevano puntato molto i primi coach coltivando le proprie capacità e la propria consapevolezza come si accorda uno strumento prezioso per presentarsi come persone straordinarie e offrire momenti straordinari a i clienti grazie ai quali tutto diventava possibile. Resta ancor oggi, per me, l’importanza di presentare questa professione come una grande opportunità di trasformare la propria vita per essere massimamente allineati ai principi su cui si basa per un senso di responsabilità nei confronti dei clienti, a cui ci si presenta proponendo il cambiamento di sé come accessibile a ogni livello e in qualunque momento al fine di raggiungere un obiettivo qualsiasi.

In questi ultimi quindici anni ho visto diversi colleghi sviluppare strumenti da utilizzare nel coaching, ispirati da modelli preesistenti in diverse discipline attigue.

L’essere umano è piuttosto articolato e complesso, per comprenderne le dinamiche relazionali, le spinte motivazionali, gli stili di apprendimento, le dimensioni che influenzano il suo senso di identità, e per rispondere con eleganza alle sue esigenze di cambiamento è opportuno acquisire strumenti di interpretazione e di lavoro universali, così da poterli utilizzare facilmente laddove appropriato con la massima probabilità di efficacia. I modelli che hanno come scopo la spiegazione dell’essere umano e dei suoi processi psicologici, evolutivi, decisionali, cognitivi, operativi, sociali, sono innumerevoli. Prediligo particolarmente quelli che propongono l’essenza di ciò che presentano, in cui l’aspetto oggetto del modello non si confonde con le opinioni di chi lo ha messo a punto ed è capace di spiegare tutto l’universo a cui si riferisce.

Quando un modello è troppo ispirato dal suo ideatore e meno dai tratti più comuni dell’umanità, può diventare una forzatura per il cliente se non vi trova una risonanza particolare con se stesso. È così che l’analisi transazionale, gran parte dei modelli della programmazione neurolinguistica, la psicosintesi, i tipi psicologici di Jung, il pensiero sistemico, il ciclo di apprendimento degli adulti di Kolb, le ultime scoperte delle neuroscienze, li considero sufficientemente semplici e universali per poter essere integrati nelle conoscenze di base ed essere un riferimento per distinguere la professionalità di un coach. Ogni specializzazione del target o particolare categoria di obiettivi richiederà poi un set di strumenti di lavoro più specifici, come possono essere i modelli di leadership per l’executive coaching, la peak performance per lo sport, la ruota della vita per il life coaching, e che se un coach intende essere pronto ad accettare qualsiasi contratto dovrebbe acquisire per poter rispondere con facilità e competenza a qualsiasi richiesta.

Questi elementi, essenziali per creare le condizioni di una valida pratica professionale, sono tanto più efficaci quanto più il coach è in grado di permeare il lavoro che propone al coachee di presupposti potenzianti che trasferirà a questi attraverso il suo esempio, la sua comunicazione, la qualità della relazione, le sue reazioni e i suoi interventi durante tutto il percorso insieme. Considero alcuni di questi presupposti come fondamentali, e cerco di fare in modo che tutti i colleghi che lavorano con me li facciano propri, e sono:

  • tutto è possibile;
  • tutto si apprende;
  • se lo puoi pensare lo puoi fare;
  • se quello che stai facendo non ti fa ottenere quello che vuoi ottenere, allora fai qualcos’altro fino a che non ci riuscirai;
  • mente e corpo sono un sistema;
  • ogni persona mette in atto il migliore comportamento che ha a disposizione in quel momento;
  • ogni comportamento ha un’intenzione positiva.

Il segreto? Essere curiosi come bambini

L’integrazione di modelli che funzionano e l’esperienza dell’apprendimento e dell’evoluzione continua aiutano ogni coach a rafforzare presupposti utili al suo lavoro e in particolare a se stesso, per costruirsi quella referenzialità che attrarrà i clienti e lo renderà più credibile di altri. Le qualità personali del coach, i valori in cui crede e che informano le sue scelte personali e professionali possono portarlo a essere più o meno efficace e credibile. Una particolare attenzione alle persone, l’essere curiosi come bambini, la propria capacità di concentrazione e attenzione, la fiducia negli altri e nelle loro possibilità, la profondità d’animo, una propensione alla sperimentazione, la creatività e l’immaginazione, sono qualità che ho riscontrato in tutti i miei colleghi più qualificati e che ho scoperto in me man mano che cresceva la mia consapevolezza professionale.

Molte delle qualità o passioni del coach si riflettono nel modo in cui si presenta sul mercato e sono considerate a livello internazionale elementi che possono essere utilizzati per caratterizzarsi e per creare quelle condizioni che poi rendono un coach preferibile a un altro agli occhi di un particolare cliente. Piuttosto interessante nella relazione di coaching è il ruolo del coachee da cui dipende quasi totalmente il successo del percorso, diversamente da quanto accade in altri tipi di relazioni di aiuto. La caratteristica principale di un coachee è che sia capace di accogliere il coaching e gli stimoli che fornisce, e sia capace di apprendere, poiché non è l’intervento del coach che garantisce il risultato ma l’attivazione motivata e determinata del coachee verso la realizzazione del proprio obiettivo. Per questo non si può stipulare un contratto di coaching legato al raggiungimento dell’obiettivo, perché dipende dalla capacità del cliente di raggiungerlo e non dalla competenza del coach.

Per questo, se il coach dovesse rendersi conto che il suo cliente non è capace di ricevere proficuamente del coaching, dovrà prima lavorare per costruire questa capacità nel coachee per poi lavorare sull’obiettivo del percorso. Questa condizione si chiama coachability, e anche nei casi in cui sia già presente nel cliente si rafforzerà lavorando con il coach. In un buon coach spesso si ritrova un’elevata capacità di ricevere il coaching, questo sia per la sua educazione sia per l’effetto prodotto nel suo sistema dal coaching che ha ricevuto con una certa frequenza. Il coaching è un acceleratore quando tutti questi elementi principali che lo caratterizzano vengono espressi contemporaneamente costruendo la straordinarietà della relazione e potenziandone gli effetti. Così che tutti gli ingredienti necessari per generare un apprendimento e un cambiamento si aggregano in una forma che difficilmente si trova in altri tipi di relazione o contesti e che connota in modo distintivo il coaching.

L’arte del coaching

Rendere semplice ciò che è complesso per arrivare al nucleo della persona rapidamente ottimizzando il tempo a disposizione e generando le condizioni per accelerare l’apprendimento è l’arte prima di un coach di qualità. Per semplificare la complessità occorre tuttavia conoscerla nei suoi diversi aspetti. È un po’ come per la pittura: occorre prima diventare maestri nel rappresentare perfettamente la realtà esterna così come la percepisce l’occhio umano per poi trovare la propria strada espressiva, avendo integrato i segreti del mestiere per poi metterli a servizio dei propri bisogni di comunicazione e di espressione.

Integrare il GROW con il ciclo dell’apprendimento degli adulti di Kolb e il coaching trasformazionale di Hargrove, da al coach flessibilità d’azione mantenendolo sempre all’interno di quel perimetro che definisce il coaching. L’artista-coach emerge nel momento in cui questi integra con maestria tutti i modelli di base, arricchendoli con ciò da cui è maggiormente attratto nel suo percorso individuale e particolarissimo di sviluppo cognitivo, psicologico e spirituale proponendo se stesso e la propria professionalità in modo distintivo e comunicando la sua unicità pur all’interno di quel modello di riferimento che è il coaching professionistico.

La total quality applicata al coaching

Flaminia Fazi e Sir John Whitmore
Flaminia Fazi e Sir John Whitmore

Il fatto che la relazione di coaching sia protetta da privacy non crea particolari interrogativi quando il cliente e lo sponsor (chi paga per il servizio) sono lo stesso soggetto. Quando invece queste due figure non coincidono, si configurano delle esigenze che possono essere considerate in conflitto con il codice deontologico e che necessitano un presidio attento da parte del professionista. Il cliente finale si deve sempre sentire nelle migliori condizioni per utilizzare il servizio che gli viene offerto e scegliere consapevolmente come e cosa condividere del suo percorso all’esterno della relazione. È importante presidiare attentamente questo processo attraverso una modulistica strutturata che permette a tutti gli stakeholder di comunicare sul percorso in linea con le indicazioni fornite dal codice deontologico.

La stessa documentazione viene utilizzata anche per presidiare la qualità del servizio erogato dai coach ai clienti. Noi inseriamo ogni coach in percorsi interni di supervisione che perseguono più obiettivi contemporaneamente: aiutare il coach a lavorare con maggior efficacia, offrire al cliente un servizio di sempre massima qualità e permetterci di valutare costantemente la professionalità dei componenti del team. Questo presidio del servizio erogato ha permesso in quasi quindici anni di esperienza professionale di individuare con sempre maggiore chiarezza quali sono gli elementi critici che garantiscono la massima efficacia del coaching erogato, indipendentemente dall’obiettivo del percorso e dalle caratteristiche personali del coach e del coachee. Informazioni che vengono integrate a 360° nelle proposte di intervento, nella preparazione dei professionisti, nella gestione dei percorsi, nella qualificazione dei coach del team aziendale, nell’orientamento dei futuri coach, nell’erogazione dei servizi presso i clienti.

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