Tag: Ubi Banca

Produttività_welfare

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Un welfare aziendale strettamente legato alla produttività e alla sostenibilità economica, ambientale e sociale. E che si configura come strumento per (ri)pensare l’economia da cui deriva il benessere dell’intero Paese e non solo dei dipendenti di una singola azienda.
È questa la declinazione proposta da UBI Banca e ribadita in Welfare for people, il secondo rapporto sul welfare occupazionale e aziendale in Italia promosso da ADAPT e dall’Osservatorio UBI Welfare che hanno scelto per la copertina della ricerca la rappresentazione del villaggio di Crespi d’Adda, una delle prime città di fondazione, considerata come esempio virtuoso di welfare. Leggi tutto >

Welfare for People

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Welfare for People è il primo rapporto sul welfare occupazionale e aziendale in Italia: come ben anticipa il titolo, il focus è stato posto sulle persone e sulle comunità territoriali, che devono rappresentare le radici profonde di tutte le iniziative di welfare, con l’obiettivo di studiare i nuovi modelli di welfare alla luce della trasformazione economica, tecnologica e demografica.

Merita una sottolineatura particolare il sottotitolo: Il welfare occupazionale e aziendale in Italia, laddove per “welfare occupazionale” si intende l’erogazione di servizi da corrispondere in quanto dipendenti, mentre

il “welfare aziendale” raccoglie l’insieme delle prestazioni che contribuiscono a ridefinire il sistema aziendale per costruire nuove relazioni industriali e accompagnare il cambiamento dell’impresa Leggi tutto >

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di Mauro Magistro

Quando si dice che bisogna mettere le persone al centro, che è necessario valorizzare i giovani talenti, si rischia spesso di far della retorica. O, nel più fortunato dei casi, di sbilanciarsi con dichiarazioni d’intenti che non avranno mai modo di concretizzarsi. Ma non sempre va così. In questo articolo riportiamo un caso speciale: Banca Carime ha puntato sui giovani non a parole, ma con azioni concrete. In queste pagine troverete l’attuazione di un progetto che ha coinvolto quasi 500 giovani su un totale di organico aziendale di 2.000 persone. Un progetto che è stato definito un viaggio alla ricerca del cambiamento.

Cristina ha trentacinque anni, è in Banca Carime da sei ed è Sviluppatore PMI nella Direzione Territoriale Calabria Nord. Rocco di anni ne ha trentasette, è in Carime da sei ed è Responsabile della Filiale di Matera. Giuseppe, 31 anni, in Carime da cinque, Gestore Risorse Umane. Quella che stiamo per raccontare è la storia del Progetto Giovani di Carime. È la storia di Cristina, Rocco, Giuseppe e di quattrocentosessanta giovani colleghi come loro. Non prima, però, di aver conosciuto meglio la nostra Banca e gli scenari aziendali di riferimento.

 

Un po’ di storia
Carime, una Società del Gruppo UBI BANCA, nasce nel 1998 dall’unione tra Cassa di Risparmio di Puglia, Cassa di Risparmio di Calabria e Lucania, e Cassa di Risparmio Salernitana, tre Istituti che per molti versi hanno scritto la storia economica e bancaria di queste regioni. Con i suoi 254 punti vendita, Banca Carime è presente dal Gargano fino al Salento, nella Valle del Cilento, tra i Sassi di Matera e le montagne di Potenza, nell’intera Calabria, toccando tre mari e vantando un territorio dalle bellezze naturali, artistiche e storiche di particolare interesse. Oggi conta circa 2.000 dipendenti, un quarto dei quali assunti a partire dal 2003. Ed è da qui che converrà partire. Un passaggio epocale, quello, con effetti che soprattutto oggi sono facilmente osservabili. Perché il 2003 segna il ritorno alle assunzioni dopo una ‘pausa’ di quasi dieci anni, l’avvio di un ricambio generazionale che appariva non più rinviabile in un’azienda la cui età media, a fine anni novanta, registrava il progressivo superamento delle medie di sistema. Avere ben chiare le premesse, lo scenario complessivo in cui matura l’idea di un progetto, aiuterà a comprenderne meglio gli obiettivi e ad apprezzarne i risultati. Una ‘popolazione nuova’ –dunque– entrava a far parte della nostra comunità, persone con esperienze diverse, ma anche con esigenze e aspettative che dovevano misurarsi con modelli culturali e professionali consolidati, e che imponeva ormai una riflessione approfondita e risposte adeguate. Nella seconda metà del 2010 la presenza di neo assunti in Carime aveva ormai raggiunto numeri importanti; l’età media di quella popolazione era di 30 anni e l’anzianità media in azienda di circa 6. Gli scenari di mercato, l’accelerazione degli eventi esterni e dei modelli commerciali di riferimento hanno fatto il resto. Il primo meeting dei giovani di Carime –ottobre 2010– forniva un colpo d’occhio di particolare impatto, mettendo al tempo stesso l’azienda davanti a scelte non più rinviabili.

Il cambiamento che parte dai giovani
L’idea di fondo era quella di riconsiderare la popolazione di neo assunti come un asset strategico e ‘sensibile’, avviando un approccio metodologico che prevedesse un’unica piattaforma gestionale di riferimento. Formativa, professionale e di comunicazione aziendale. La sfida era da un lato quella di non disperdere nel tempo le enormi potenzialità intellettuali e di cultura professionale dei colleghi più giovani, dall’altro di ‘fertilizzare’ e coltivare un tessuto umano di persone competenti e dotate di forte senso di responsabilità, appartenenza e imprenditorialità. Un ‘viaggio’, come ci è piaciuto definirlo, che al di là dei vincoli organizzativi e di contesto, potesse superare modelli di comportamento appartenenti al passato e innescare un processo di cambiamento culturale trasversale e vantaggioso per tutta la banca e le persone.

Coerenza, allineamento, continuità
Intorno alla sua scrivania, a metà del 2010, il Direttore Generale di Carime, Raffaele Avantaggiato, sponsor ‘visionario’ del progetto, illustrava le linee guida di quella che sarebbe stata la nostra esperienza gestionale più entusiasmante, declinandone fin da subito obiettivi, strumenti, attori e orizzonte temporale. Il progetto, ritenuto di prioritaria importanza per il futuro della banca e che si rivolgeva a tutti i colleghi assunti dal 2003 in poi, doveva :

• avviare un processo di innovazione culturale e leadership relazionale;

• costruire un modello condiviso di valori e comportamenti;

• creare un serbatoio di risorse per la copertura dei ‘ruoli chiave’;

• formare profili di eccellenza sul credito.

 

Individuati gli obiettivi, al netto degli aspetti organizzativi, logistici e di coordinamento con le altre iniziative della banca, è stato chiaro fin da subito che l’aspetto strategico e per certi versi critico che il progetto poneva era quello di garantire una coerenza di percorso, un allineamento tra gli attori coinvolti, una continuità in termini di obiettivi tra le diverse tipologie di attività ed eventi. Promuovere una cultura imprenditoriale e insieme legata alla realtà territoriale, consolidare i comportamenti garantendo una coerenza gestionale e di percorso, creare nuovi talenti ma anche una forte identità aziendale, erano i confini nei quali muoversi. Con il meeting di ottobre si metteva in marcia dunque una carovana di 460 giovani, cinque direzioni territoriali, la direzione risorse umane, la direzione crediti, due società di consulenza esterna (Training Meta e Ideamanagement) e una buona parte del futuro della nostra azienda.

La forza di un percorso condiviso
Progetto Giovani è una piattaforma che poggia su cinque tipologie di interventi ben definiti, ciascuno con attori, modalità e contenuti differenti, in una logica di forte continuità di percorso:

  • formazione tecnica; 
  • formazione comportamentale; 
  • incontri di direzione territoriale; 
  • meeting; 
  • mappatura delle capacità. 

La Formazione tecnica è stata erogata con docenza interna (Carime/Capogruppo/UBI Academy, la corporate university del Gruppo UBI) attraverso un percorso di aula e stage on the job in ragione delle competenze richieste dal ruolo e in un’ottica di crescita professionale. Una particolare attenzione è stata riservata ai ruoli di business, con percorsi formativi di profilo elevato in termini di durata, contenuti e modalità. Circa 50 risorse hanno svolto uno stage di tre settimane presso l’Area Crediti della nostra banca con un approccio on the job, partendo da casi concreti e a stretto contatto con gli esperti di settore. La necessità, poi, di acquisire un modello comportamentale che tenendo fermi i valori aziendali consentisse di gestire i cambiamenti interni ed esterni in rapida accelerazione, ha orientato le scelte aziendali in tema di formazione comportamentale sul tema della self leadership tramite il supporto della società Training Meta.

Gli interventi si sono distinti in tre moduli formativi aventi ad oggetto: Responsabilità/ Appartenenza/Relazione con il cliente. Negli incontri di direzione territoriale, in un’ottica di forte continuità con il percorso Training Meta, i colleghi hanno avuto l’opportunità di confronto e approfondimento (con i manager di riferimento del territorio) su alcuni temi commerciali nonché di acquisire competenze ‘spendibili’ fin da subito nell’attività di filiale. Alcuni dei contenuti trattati:

• dinamica cliente;

• pianificazione commerciale;

• qualità del credito;

• gestione campagne commerciale;

• controllo di gestione;

• customer satisfaction.

I meeting plenari hanno rappresentato eventi di comunicazione di particolare significato aziendale, in termini di appartenenza, identità e senso di squadra. L’opportunità di condividere le esperienze maturate durante il percorso è stato un valore aggiunto di particolare rilievo per l’intero progetto. In un clima di forte condivisione, ma anche di particolare impegno, i colleghi hanno avuto inoltre la possibilità di presentare al management della banca i piani commerciali che alcuni gruppi di lavoro hanno elaborato durante il percorso. Tra gli strumenti di progetto, la mappatura delle capacità ha avuto un ruolo di primissimo piano.

Pensato e sviluppato in partnership con Ideamanagement, l’Assessment Questionnaires, utilizzato a tale scopo, ha coinvolto circa 400 colleghi, misurati su un set di 13 capacità predefinite, considerate strategiche per la crescita della banca. Il processo ha previsto, inoltre, la restituzione dei risultati individuali attraverso il colloquio di feedback, momento strategico dell’attività, il vero valore di un processo di assessment che deve generare consapevolezza e apprendimento. Questa attività ha costituito per la direzione risorse umane una grande opportunità di crescita professionale, grazie soprattutto alla preziosa collaborazione e professionalità di Angela Gallo che ne ha curato personalmente le diverse fasi di attuazione:

• individuazione del set di capacità oggetto di rilevazione (con Carime);

• predisposizione del questionario;

• elaborazione profili;

• presentazione dati generali Carime;

• formazione ai gestori HR per l’attività di feedback.

I primi colloqui di feedback, partiti proprio in questi giorni, ci restituiscono sensazioni estremamente positive. I colleghi colgono l’utilità della rilevazione per la loro crescita professionale e per il loro percorso di auto sviluppo. Dai risultati complessivi e da quello che emergerà dai colloqui di feedback, dove focalizzeremo con ciascuno le capacità bersaglio che hanno bisogno di allenamento, vogliamo ripartire a settembre nel disegnare i prossimi passi del progetto.
L’orizzonte temporale del progetto ha coperto il periodo da ottobre 2010, meeting di apertura fino a luglio 2013 con i colloqui di feedback.L’investimento organizzativo e formativo è stato di circa 2.200 giorni/uomo. Negli ultimi anni il tema della valorizzazione delle risorse umane ha assunto in Carime un ruolo di assoluta centralità. Accanto al Progetto Giovani sono state avviate –di concerto con la capogruppo e con UBI Academy, la corporate university del Gruppo UBI– ulteriori iniziative di particolare profilo manageriale dedicate ai giovani:
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