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Editoriale – di Francesco Varanini –

Partirò da una domanda, strettamente legata all’attualità, visti i tempi che corrono, in particolare nel nostro Paese: ‘sappiamo ragionare in modo adeguato alle situazioni che ci troviamo a vivere?’. Possiamo chiederci ‘come ragioniamo di solito’. Siamo abituati a ragionare rifacendoci a modelli già dati. La storia culturale di cui siamo eredi −il cui campione è Cartesio− ci ha abituati a pensare in modo assiomatico e deduttivo. Il metodo, ciò che è comodo intendere come corretto modo di ragionare, consiste nel dare per scontato che esistano, a fondamento del modo di ragionare dei manager, postulati indiscutibili. Dai postulati discende, per logica catena di deduzioni, ogni possibile pensiero. Sarebbe facile ora guardare alla nostra classe politica e dire: è vero, ragionano così, per schemi, chiusi in modelli indiscutibili.
Penso che l’accusa rivolta agli uomini politici sia perfettamente motivata. Ma non credo che possiamo chiamarci fuori. Se abbiamo motivo di dire che il mondo della politica è brutto, non possiamo esimerci dal guardare le brutture del nostro mondo. È così che, anche nel lavoro manageriale, finiamo per ridurre gli orizzonti di ciò che è pensabile a una serie di luoghi comuni. Espressi, ovviamente, in inglese. Reduce cash expenses. Eliminate defects. Manage capacity from existing assets. Make incremental investments to eliminate bottlenecks. Improve profitability of existing customers. Improve yields. Il tutto, ovviamente, al fine di corrispondere a quell’assioma in cui sembra doversi riassumere il compito di ogni manager. Non solo, non più creare valore, ma estrarlo, a favore degli shareholder. Se mi dite che esagero, e che non sempre è così, sono d’accordo. Ma questa è l’aspettativa. Questa è la vulgata diffusa da business school e da società di consulenza strategica. Da un modo di ragionare, che finiamo per subire, discende un modo di agire –anzi, non di rado, un modo di non agire−. Ciò che non è pensabile, non è fattibile. È evidente che serve un pensiero diverso. Serve oggi scommettere sull’ipotesi che altre vie siano praticabili. Serve sapersi muovere scommettendo sull’improbabile. Serve agire nella convinzione che ciò che ora sembra irrealizzabile si riveli lungo il cammino fattibile. Serve rifiutare l’idea che il ragionamento, per essere efficace, valido, ammissibile, debba essere ‘strettamente logico’. Ovvero, debba essere formulato in modo deduttivo, a partire da assiomi indiscutibili, all’interno di un quadro di regole già dato. Si tratta quindi di allontanarci dal paradigma cartesiano. Dobbiamo mettere in discussione il metodo, rinunciare a seguirlo.
In fin dei conti, così hanno sempre agito gli innovatori, gli inventori, gli scopritori di nuovi mondi, i veri imprenditori. Così abbiamo agito anche noi, se ci pensiamo bene, almeno in qualche momento della nostra vita. Le scelte importanti, con buona pace di Cartesio, non si appoggiano sulla logica, ma sulla saggezza. Il saggio, abbastanza tranquillo a proposito della propria identità, del proprio modo di essere, è capace di abbandonarsi in qualche misure alle onde della vita. La vita è un continuo divenire. Mi giova accettare occasioni ed esperienze. Abbassando la soglia del controllo, lascio fluire la vita e così mi allontano dall’ingiustizia regnante. Il saggio persegue la giustizia attraverso la testimonianza.
Al di fuori di qualsiasi legittimazione, di qualsiasi attribuzione di ruolo, fa la propria parte. Sapere e saggezza rimandano alla radice indeuropea sap −idea di succo− una sorta di originario nutrimento, e quindi sapore. Il verbo latino sapere ci parla di ‘avere sapore’. Di qui sapius, ‘essere savio’, ‘avere senno’. La nostra ricerca di un praticabile modo per governare e dirigere le organizzazioni non sta nel pensare secondo le regole consuete; non sta nemmeno in un vano e gratuito affanno in cerca di un’astratta giustizia, sta un ragionevole, saggio tentativo di dare senso alla vita. Alla vita in senso lato, e alla vita di lavoro nostra e altrui. Ikujiro Nonaka −uno dei pochi studiosi di management che possiamo veramente considerare riferimento e guida− chiamato dall’intervistatore −Otto Scharmer− a parlare di management, non guarda il management, ma guarda intorno, dietro, davanti al management. “In my view, management is not about technique or methodology, but about value. What is good? What is beautiful? What is truthful?”. C’è un richiamo alla saggezza, al possedere e al mostrare −senza ostentazione− virtù morali. Si guarda a un punto di incontro tra etica ed estetica. “Knowledge has something to do with truth, goodness, and beauty”  Leggi tutto >

Job Shortage

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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

La drammatica mancanza del lavoro oggi non riguarda tutti indistintamente, ha un preciso identikit a due facce: ha il volto pallido dei giovani compresi tra i 18 e i 30 anni, ancora più se laureati, donne e meridionali; la faccia tesa e ruvida di coloro che avendo perso il lavoro dopo i 50 anni, ancor più se professionalizzati, incontrano insormontabili difficoltà di ricollocazione perché ritenuti vecchi da una società vecchia. Nel guado di una crisi che non sembra ancora poter offrire una nuova normalità, la società della vecchia Europa sta denunciando la propria impotenza a includere giovani e anziani nel tessuto produttivo: nessuna progettualità, nessuna politica mirata a costruire le condizioni per bonificare la palude in cui stanno affogando proprio le due generazioni più distanti. La mancanza di futuro è assenza di speranza, forse il segno più evidente di un errore di sistema dell’economia postindustriale. Se c’è una ‘mano invisibile’ all’opera, è quella della finanza tossica che regge le sorti del mercato globale e neutralizza ogni visione di un mondo nuovo. Quali politiche perseguono i governi? Quali piazze mobilitano i sindacati per sostenere un programma? E la visione di un nuovo modello di sviluppo che nasca dalla crisi dov’è? Qualcuno ha raccolto le idee di Rifkin, La civiltà dell’empatia, le riflessioni di Darhendorf sulla fine della democrazia o la Caritas in veritate di Benedetto XVI sull’economia della gratuità? “Lo sviluppo ha bisogno della verità” –sostiene Ratzinger– “bisogna mobilitarsi affinché l’economia evolva verso esiti pienamente umani”. Ma nessuno, tanto meno la Chiesa, si è mosso. E in azienda? Anche qui, in questo luogo-non luogo generatore di valore, non sembra ci si sia interrogati abbastanza sulla natura dei fallimenti, sull’incapacità di reggere le spallate di un mercato in grave contrazione, sulla possibilità di trovare una nuova via al modo di fare impresa. Forse proprio qui, nel fortino degli shareholders, governato esclusivamente dai risultati di cassa, vanno ricercate le cause prime della riduzione del lavoro: il rigido blocco del turnover e il dimensionamento degli organici, molto più dell’innovazione e della cura del cliente, sono stati i postulati su cui si è retta finora la gestione della crisi. In ingresso le porte del fortino sono state chiuse in faccia alle nuove generazioni; in uscita sono stati esiliati ed esodati i più anziani, perché più costosi e più vicini alla pensione. Questa la ferrea logica di un modello di business basato sulla gerarchia e sul controllo, sul potere indiscusso dei supermanager e sulla massimizzazione del valore per gli azionisti, un modello certamente nemmeno scalfito dal maquillage delle varie ‘carte dei valori’, codici etici, bilanci di sostenibilità. Aidp –Associazione Italiana per la Direzione del Personale– ha recentemente comunicato di aver aderito a Parks – Liberi e Uguali, associazione che si propone di promuovere luoghi di lavoro ‘inclusivi’ e rispettosi di tutti dipendenti, “indipendentemente dal loro orientamento sessuale o dalla loro identità di genere”, per realizzare al massimo nelle aziende socie le opportunità di business legate alla valorizzazione delle diversità (www.parksdiversity.eu). Rosa Parks nel 1955 rifiutò di alzarsi e cedere il suo posto in autobus a un passeggero bianco. Un semplice piccolo gesto da cui partì un movimento che liberò l’America dalla segregazione razziale. A Parks hanno aderito aziende come Ikea, Telecom, Roche, Johnson & Johnson, IBM. Mi chiedo se, oltre a convenire di evitare che il lavoro venga negato ai gay, queste aziende si pongano anche l’obiettivo di evitare la discriminazione sul mercato del lavoro degli anziani ‘high skilled’ e dei giovani, in particolare laureati, donne e meridionali. Lo stato di fatto è che ormai i giovani ‘né studio né lavoro’ vivono ancora a casa oltre i 30 anni, apatici, passivi, computerizzati, e cominciano a godere anche della asfissiante compagnia dei loro genitori ‘né lavoro né pensione’. Ma se le imprese non evolvono verso una nuova cultura industriale, molto possono però fare le Istituzioni locali e le Università. Non certo per creare lavoro, ma per meglio attrezzare i giovani e i senior a espandere il proprio futuro. L’allenamento a sviluppare essenziali competenze d’intelligenza emotiva, dalla self-leadership alla comunicazione, all’influenza e alla resilienza, l’educazione all’autosviluppo, la conoscenza del mercato del lavoro e delle sue regole, non sono materia di studi né scolastici né universitari, eppure rappresentano tasselli portanti per pavimentare la strada che collega lo studio al lavoro, e costruire future possibilità di placement. Nei lontanissimi primi anni ’60 John Kennedy, se non sbaglio, disse agli Americani pressappoco questo: se non possiamo costruire un futuro ai nostri figli, possiamo almeno costruire i nostri figli per il futuro. Cominciamo a farlo. Alcune Università come Luiss e Suor Orsola Benincasa (private!) hanno cominciato ad accompagnare i giovani ad attraversare il confine. Leggi tutto >

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