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di Valentina Casali
La formazione, universitaria o aziendale che sia, deve necessariamente fare i conti con i tempi mutevoli in cui viviamo. Le organizzazioni, e all’interno di esse le persone, si confrontano oggi con scenari economici in continua evoluzione che richiedono un grande sforzo adattivo. Allenare le persone a coltivare i propri talenti e a reagire con prontezza al cambiamento assume un’importanza cruciale. Si richiedono percorsi formativi non statici, ma dinamici, e si punta al ‘saper essere’, o ‘saper divenire’, piuttosto che al ‘saper fare’. Il 28 gennaio si è tenuto a Milano il convegno “Formare e formarsi”, organizzato dalle riviste Sviluppo & Organizzazione e Persone & Conoscenze, durante il quale, alla presenza di un pubblico numeroso composto principalmente da direttori del personale, accademici e formatori, sono state affrontate queste tematiche. Leggi tutto >
Davide Storni, Fondiaria-SAI, formazione, Mida, p-c, Reale Mutua, speciale
Learning organization
Realtà che offrano la possibilità di costruire percorsi ad hoc per la singola persona non sono ancora molto frequenti nel nostro Paese. In poche aziende sono utilizzati i piani individuali di formazione strutturati come erano in passato quelli implementati in Reale Mutua, dove Davide Storni ha lavorato dal 1997 al 2002. “L’impronta che ho sempre seguito –racconta Storni– sia nei progetti dei piani individuali sia in progetti di tipo organizzativo è sempre stata quella di lavorare sull’empowerment delle persone, dando loro il potere di indirizzare la propria vita professionale e di fare delle scelte. Generalmente, non è facile trovare situazioni di questo tipo nelle realtà aziendali. Nel contesto di Reale Mutua questo approccio ha portato a un cambiamento enorme. Sono entrato in Reale Mutua con l’incarico di capo dell’organizzazione; dopo un anno mi è stata affidata anche la formazione e lo sviluppo risorse umane. Quando ho affrontato il tema della formazione avevo in mente di orientarmi a una logica di learning organization, un’organizzazione che sapesse sviluppare un know how distintivo e, partendo da questo, costruirsi un vantaggio competitivo sul mercato. D’altra parte le risorse che avevo a disposizione erano veramente poche: soltanto una persona si occupava di formazione in quel momento. La formazione, inoltre, era molto tradizionale: i capi chiedevano di mandare una persona a fare un corso. Una volta all’anno venivano raccolte, per poi inoltrarle all’area formazione, le richieste dei principali responsabili gerarchici per le loro persone”. Leggi tutto >
