Tag: MBO

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di Aurelio Luglio (Direttore Sviluppo Persone e Organizzazione – AEROPORTO DI BOLOGNA)

L’allineamento fra i valori dell’azienda e quelli individuali è più raro dell’allineamento dei pianeti. Ma è possibile indurre un avvicinamento fra essi con esercizi ed esperienze profonde che si rivolgano al cuore degli individui coinvolti? È accaduto il 6 maggio 2011 al gruppo dirigente, al middle management e ai professional dell’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna e anche, seppur di riflesso, a tutti coloro che, impegnati nella gestione quotidiana delle operazioni aeroportuali, non hanno avuto l’opportunità di vivere direttamente l’esperienza ma ne hanno comunque tratto utile ispirazione…  Leggi tutto >

Vedere oltre

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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

Quando pure saremo usciti da questa infinita crisi e ci avvieremo come persone e come azienda verso una fase di ripresa, come pensiamo di gestire la nuova normalità? Posto il fatto che il sistema dentro il quale operiamo, quello dell’economia del mercato globale dei beni e della finanza, è per sua natura instabile, occorrerà tuttavia non gettare via l’esperienza della crisi e provare invece a correggere qualcosa, a fare diversamente, se non al livello di sistema, almeno nel piccolo della nostra azione quotidiana. Non è possibile infatti non imparare dagli errori, né è accettabile rassegnarsi allo scetticismo e al senso d’impotenza davanti alle forze occulte che reggono il mondo (che nostalgia, per la ‘mano invisibile’ che una volta regolava il mercato…). Alla grande e bella politica, se c’è, consegniamo la missione di migliorare il mondo, o almeno di fermare la frana verso la catastrofe; ma a noi stessi, ai nostri colleghi, ai nostri diretti responsabili, ai numerosi stakeholders personali e professionali cui siamo connessi, è affidata l’azione del cambiamento nelle organizzazioni. A chi diversamente? Ai responsabili apicali, ai manager top-top, ai vertici che cambiano più velocemente delle quotazioni di borsa? Il direttore marketing della mia azienda potrà trovare il modo di reimpostare su basi di lunga durata la relazione con il sistema-cliente; il direttore finanziario potrà rinunciare a ricercare ogni espediente contabile per fare il lifting dei conti, e spingere invece la macchina manageriale verso la realizzazione di margini più solidi e meno volatili; il project manager non cercherà accondiscendenti scorciatoie per chiudere il suo progetto ai costi concessi, ma considererà senza sconti i costi di un serio recovery plan dei rischi; il direttore acquisti non strangolerà i fornitori ricattandoli sull’acquisizione della commessa, potrà invece adoperarsi per costruire con essi una relazione stabile, solidale e trasparente; il direttore operations potrà concentrarsi sulla effettiva riduzione degli sprechi migliorando i processi senza necessariamente stressare fino alla rottura i parametri di produttività della macchina. E il direttore del personale? Lui comincerà a prendere la parola nelle riunioni del comitato esecutivo e a dire che il costo del lavoro è sempre sotto controllo, ma è ormai una componente secondaria del costo del prodotto; che il valore di una competenza tenuta allo stato dell’arte crea il valore; che per questo la formazione non è più un optional e chi la evita non può far carriera in quest’azienda; che così com’è l’Mbo spinge i manager a fare guasti e a impegnarsi solo su obiettivi di breve periodo; che senza rigore e trasparenza nei criteri di promozione e retribuzione si perde l’anima dell’impresa; che, cari colleghi, non possiamo più tornare a fare come prima della crisi, qualcosa va cambiato e tocca a ognuno di noi capire cosa. Non vorrei essere nei suoi panni. Forse proprio a lui, al direttore delle ‘risorse umane’, tocca la missione più impegnativa per la costruzione di una nuova impresa. A ciascuno il suo, senza aspettare la regia del capo azienda, ma facendosi promotore di un cambiamento non eterodiretto, concreto e privo di rumore, anche piccolo, ma grande e contagioso perché frutto di una motivazione intrinseca e professionale. Nessun cambiamento avviene infatti per decreto. Come ci ha insegnato Kotter1 per innescare il cambiamento occorre generare un “senso di urgenza” nelle organizzazioni e poi agire con la leva di una potente e diffusa comunicazione. Ma prima di tutto avere una visione, vedere oltre. La capacità di ‘vedere oltre’2 è una competenza irrinunciabile per ogni professionista. Ecco: abbiamo sul nostro tavolo e nei nostri uffici tutti gli ingredienti per agire. Basterebbe rispondere alla domanda: cosa ci portiamo, in termini di pratiche, di processi, di comportamenti organizzativi, nell’impresa dopo la crisi? E cosa è opportuno invece gettare via per consentire alla mongolfiera di sollevarsi di nuovo? Non c’è una ricetta, un manuale di prescrizioni. C’è la mia personale sensibilità umana e professionale. Ed è tanto.  Leggi tutto >

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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

La ferrea indifferenza dell’azienda verso i propri collaboratori ricorda quella della signora Fermina Daza nel celebre romanzo di Marquez. Ricordate? Dovranno trascorrere “cinquantatré anni, sette mesi e undici giorni, notti comprese” prima che ella conceda il suo amore a Florentino Ariza. Se consideriamo che il loro primo incontro possa essere avvenuto in adolescenza, probabilmente intorno ai 14 anni, l’età in cui il malinconico Florentino corona il suo sogno raggiunge i fatidici 67 anni del nuovo requisito pensionistico. Troppo tardi. Quando nasce in azienda l’amore verso le proprie persone? La realtà sembra condannare il rapporto di lavoro a lunghi anni di indifferenza, in cui né l’individuo né l’organizzazione riescono a compiere un passo l’uno in direzione dell’altro. Nel racconto di Marquez l’ambita e impassibile Fermina sposa un altro, un uomo di potere, compiendo una scelta basata su di un calcolo di convenienza, salvo poi pentirsene quando ormai il tempo è finito. In tante imprese –con l’eccezione forse delle Pmi in cui l’imprenditore ha un volto e una voce e i rapporti con i suoi collaboratori sono di profonda conoscenza interpersonale– il feeling non c’è. L’amore di questi collaboratori verso l’azienda non è corrisposto quando i criteri di gestione non sono chiari né compresi, quando la comunicazione esclude l’ascolto, quando lo sviluppo delle persone è estraneo agli obiettivi dei capi e gli Mbo li schiacciano unicamente a perseguire la logica della soddisfazione dell’azionista, quando la caccia ai costi diventa l’unica ossessiva filosofia di gestione e il valore del lavoro diventa costo. I tempi della crisi, nella più devastante depressione dal dopoguerra che ha investito l’Occidente, sono come i tempi del colera: la mortalità delle aziende è epidemica, e con essa quella del lavoro. Chi riesce a sopravvivere deve vaccinarsi per evitare il contagio. Nel clima del ‘si salvi chi può’ la tentazione di mollare e dismettere è forte. Chi resiste cade spesso nell’errore fatale di smantellare tutto ciò che non è ritenuto direttamente produttivo, nell’illusione che guidare un’impresa sia come pilotare una mongolfiera in cui basti liberarsi della zavorra per riprendere quota. È così che ai nostri tempi le relazioni con le Università, le scuole, il territorio, i centri di ricerca, la cura del knowledge management, le corporate university e le faculty interne, gli stage, le borse di studio e altro ancora, vengono buttati via come ciarpame che fa solo peso. Anche nelle migliori aziende, quelle riconosciute come ‘best innovator’ o ‘Top employer’ da ambìti premi internazionali, quelle operanti sulla frontiera delle tecnologie nei settori più avanzati, come ad esempio l’Elettronica, lo Spazio, l’Automazione, l’Ingegneria dei sistemi, l’Amministratore Delegato avveduto come prima azione tira la leva della riduzione del personale e del blocco di ogni ragionevole turnover, poi cancella per decreto tutto ciò che attiene all’employer branding, ignorando quanto sia costato costruirlo, e quanto alto per l’impresa è il costo della perdita di reputazione e di identità collettiva. A far questo son buoni tutti, non occorre essere grandi manager, ma come davanti all’argomento del ‘rischio default’ tutto appare coerente, giustificato e necessario. È constatazione comune quanto profondo sia da alcuni anni il taglio dei budget della formazione all’interno delle aziende, col paradosso di una aumentata disponibilità dei fondi europei e interprofessionali cui corrisponde una riduzione drastica delle attività, se non una vera e propria renitenza alla partecipazione dei dipendenti alla formazione benché finanziata, ma percepita come dispersione produttiva, costo immediato a fronte di un ritorno incerto in un futuro improbabile. Il punto è che anche la formazione dev’essere messa in discussione nelle sue modalità e nei suoi rituali. Ai tempi del colera occorre vaccinarsi e creare un cordone sanitario. La via può essere quella di fare della formazione la pratica per costruire un ‘patto sul futuro’, e rimettere al cuore dell’impresa la motivazione all’autosviluppo. Non più una formazione a sportello, usa e getta, basata su pianificazioni top-down e analisi dei bisogni condotte con salottiere interviste ai top manager, ma una leva che identifichi le competenze distintive e di trend dell’impresa, e faciliti sull’umile campo del day by day lo sviluppo di comunità di pratica tra gli attori delle diverse famiglie professionali. Saranno essi a progettare la formazione che serve per trainare l’uscita dal guado. Leggi tutto >

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