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di Francesco Donato Perillo
Certo la leggerezza, virtù proclamata da Italo Calvino nelle sue Lezioni americane come valore da portare nel nuovo millennio, non è proprio caratteristica tipica del manager. La condizione manageriale è piuttosto caratterizzata dal suo opposto: la pesantezza, che si annida nelle priorità da inseguire, nelle performance da garantire, nelle pianificazioni, programmazioni e controllo di progetto, nelle puntuali revisioni di budget, nella necessaria tracciabilità di ogni azione gestionale. Ma nell’esecuzione del business c’è un punto critico, un buco nero, un tallone d’Achille: il coinvolgimento personale e la motivazione delle persone-risorse che abilitano la creazione del valore nell’impresa. I nostri manager lo sanno bene, ma non lo dicono: solo mettendo al centro della propria consapevolezza di ruolo il valore della persona e del lavoro è possibile divenire ‘project leader’. Chi è il project leader?
Archibald, nel suo fondamentale manuale di Project Management1, declina le competenze del PM e le riassume nella ‘project leadership’ che è necessario esercitare in ognuna delle tre fasi del ciclo di vita di un progetto: nel tenersi in contatto con gli stakeholders, nel giocarsi la palla, nel concentrarsi sul risultato. Capacità relazionali, creative e trasformazionali rappresentano così le condizioni per il raggiungimento del risultato e il fattore di successo di ogni progetto, direttamente proporzionali al grado di complessità da affrontare. ‘Soft skills’, competenze leggere perché distinte da quelle tecnicospecialistiche, che invece sarebbero ‘hard’, pesanti. La leggerezza tuttavia non risiede nel minore impegno che esse comportano, quasi si trattasse di capacità volatili e ineffabili. In realtà ciò che è soft richiede una piattaforma hard da cui decollare: soft è ad esempio la mente rispetto alla struttura neuronale, allo scheletro, ai muscoli, all’intero bios. Come la mente rispetto a qualsiasi corpo, è proprio questa competenza leggera a fare la differenza tra la mediocrità e l’eccellenza. A trasformare un normale tappeto in un tappeto volante, come direbbe Calvino.
Allora è davvero discutibile che all’impegno a investire e a sviluppare le capacità ‘pesanti’ non corrisponda altrettanto e maggiore impegno ad allenare quelle leggere. Quanto la leggerezza del manager è oggetto di formazione e valutazione nelle nostre aziende? Quanto ‘pesa’ per la carriera? Leggi tutto >
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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –
Correva l’anno 1997, e come Calvino nelle sue lezioni americane proponeva le virtù da portare nel nuovo millennio, così dagli Stati Uniti la McKinsey annunciava la nuova era dei talenti, coniando il termine di successo ‘guerra dei talenti’. Il passaggio dall’economia industriale all’economia della conoscenza avrebbe messo l’intangibile al cuore del valore dell’impresa, un nuovo business composto da innovazione e conoscenza alla cui gestione solo i talenti avrebbero potuto provvedere. D’altra parte la grande bolla speculativa dell’Information Technology esplosa a cavallo dei due secoli sembrava sostenere questa visione, di fatto le aziende combattevano per contendersi i migliori, o almeno i buoni laureati in ingegneria elettronica e informatica in un mercato caratterizzato dall’ansia dello ‘skill shortage’ e della ‘retention’ dei neo laureati. Ricordate? Ancora nel 2001 un rapporto McKinsey intitolava: “La guerra dei talenti continuerà e le imprese non sono preparate”, sostenendo che essa avrebbe impegnato “almeno le due prossime decadi”, in quanto le forze che la causano sono profonde e potenti. Siamo dunque ancora in guerra per i talenti, e lo saremo almeno fino al 2020? Ma la realtà sotto i nostri occhi sembra aver decisamente smentito la profezia di Ed Michaels e Helen Handfield-Jones: gli analisti della McKinsey si erano basati su di una previsione demografica che indicava proprio intorno al 2010 la drastica uscita dalle aziende dei baby boomers, dipendenti di età compresa tra i 35 e i 44 anni nel 2000, in cui era inclusa la fascia dei dirigenti/executive. Da qui la necessità di attrezzarsi per tempo per compensare questa emorragia. Certo gli autori non potevano prevedere una crisi che nemmeno gli economisti hanno saputo annunciare, ma è un fatto che negli ultimi anni le direzioni aziendali, almeno in Italia, invece di combattere per rimpiazzare gli executives, abbiano scelto la guerra agli over 50, esodati senza nemmeno troppo badare a spese e a competenze, con l’unico maledetto e concreto obiettivo di ridurre i costi di struttura. Così ai talenti scalpitanti sul mercato del lavoro dell’inizio del millennio si sono sostituite schiere di giovani brillanti precari e di esperti consulenti, interim manager disperatamente pronti ad offrire la propria esperienza per pochi mesi di affitto. Ma la crisi è anche un alibi, e ha comunque cause che non possiamo considerare indipendenti dai comportamenti e dalle scelte del management. Il rapporto McKinsey del 2001 declinava 10 domande ai manager, la cui risposta “no” avrebbe indicato una scoperta vulnerabilità. La prima di queste domande era: “alla valorizzazione dei talenti nella tua organizzazione dai la stessa attenzione che presti ai problemi di budget o di produzione?”. E la seconda incalzava: “investi il 30-40% o più del tuo tempo per allenare il tuo bacino di talenti? Hai fatto del talento il tuo lavoro?”. In quanti possiamo onestamente rispondere “sì”? E così abbiamo attraversato il secolo senza forse porci mai davvero l’obiettivo di costruire una ‘fabbrica dei talenti’, una fabbrica virtuale che è dentro e fuori l’azienda, nell’impresa come nell’Università, un progetto che, come tutti i grandi progetti, è basato su di una mentalità collettiva, un mindset radicato nella cultura sociale come nel modo di fare impresa. Una grande opera, molto più della TAV o del ponte sullo Stretto. Si sono presentati in 80.000 nei mesi scorsi al più grande concorso del Paese. Ottantamila giovani talenti aggrappati al sogno di X Factor. Solo a Bari ad aprile ne erano cinquemila, più che ai test di ammissione a Medicina, più dei questuanti che bloccarono il traffico di Roma per l’inaugurazione del nuovo negozio di Trony. Meno però dei trecentomila che hanno fatto domanda per i 1.995 posti al Comune di Roma. Non è una folla fatua e indistinta, né si partecipa ad una delle tante lotterie con cui la disoccupazione sfida la fortuna. L’anno scorso questi ragazzi erano cinquantamila, avevano studiato, molti avevano fatto il conservatorio o scuola di canto, hanno provato sotto le luci e le telecamere degli studi televisivi a ‘svelare’ il talento che avevano coltivato e che non sapevano a chi altri gridare. È inquietante questa folla che s’ingrossa, come pure l’idea della funzione della televisione come ufficio di collocamento dei talenti. Forse perché la cultura dell’apparire, del successo, della notorietà ha finito per coltivare il seme del talento solo nel canto. Forse perché nelle imprese e nelle organizzazioni non c’è concorso. Il talento non è quello degli spermatozoi, quello dell’uno su mille ce la fa. È altro, ma è una pianta che cresce solo se coltivata con cura e alla luce del sole. Leggi tutto >
