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Intervista a Simonetta Cavasin
Amministratore Delegato di OD&M Consulting

di Valentina Casali


Le organizzazioni del futuro richiedono personale competente e motivato, disposto a operare per risultati e a stabilire una relazione di fiducia con l’azienda. Affinché la people strategy produca concreti risultati di business, le funzioni HR, per prime, devono essere competenti – a livello soft e hard – e orientate ai risultati. Questo richiede una molteplicità di sguardi: verso le persone, l’azienda e il contesto esterno, mai come oggi così sfumato e imprevedibile. A partire da una ricerca condotta – per il terzo anno consecutivo – da OD&M Consulting in collaborazione con ESTE e Gi Group, Simonetta Cavasin, Amministratore Delegato della società di consulenza, ci racconta in queste pagine quali sono le principali sfide delle funzioni HR per il 2016, nonché le competenze da acquisire e allenare per giocare un ruolo sempre più strategico.
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Il successo di un’azienda risiede, tra le altre cose, anche nel saper organizzare le risorse interne: tra cui, un posto privilegiato è assegnato a quelle umane. L’organizzazione del personale diventa dunque un elemento distintivo; rivedere la gestione delle risorse umane in chiave business è un processo parzialmente già in atto, ma in salita. Come emerge da una recente ricerca, anche se le imprese hanno recepito la necessità di evolvere dalla pura amministrazione dei dipendenti, solo il 12% del panel coinvolto vede l’HR in ottica strategica: per il 42% degli intervistati l’HR ha infatti ancora una componente amministrativa preponderante. Le ragioni che rallentano il cambiamento sono molteplici: può mancare la cultura della condivisione delle informazioni come fattore di crescita, la formazione può esser vista come costo e non come investimento, lo sviluppo tecnologico può essere ostacolato dall’abitudine, ecc. Leggi tutto >

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Editoriale – di Francesco Varanini

Parlavo la settimana scorsa con un’amica. Per decenni nella direzione del personale di una grande azienda, grande lavoratrice, amante del proprio lavoro, ha occupato sempre posti laterali, di supporto: assistente, redattrice di report, amministrazione del personale. Rimpiange forse ora di non aver saputo, o voluto, ‘fare carriera’. I suoi ricordi ripercorrono situazioni note: i soliti discorsi dei capi, maschilisti, implicitamente aggressivi; l’incapacità di andare d’accordo con altre donne più ‘in carriera’. Ma l’aspetto più triste e notevole, della narrazione, è il ripercorrere i passi di una caduta.
Negli Anni Ottanta quell’azienda −e quindi la sua direzione al personale− era un fiore all’occhiello del sistema industriale e culturale del nostro Paese. C’erano manager di stile diverso. Ma comunque, attraversando una gamma ricca e diversificata, si passava da dirigenti provenienti dalla scuola del marketing del largo consumo a dirigenti di solida formazione filosofica. Nonostante il peso non indifferente delle lobby e delle raccomandazioni, si selezionava con cura, si introducevano i nuovi arrivati con attenzione, quale che fosse il loro livello e la loro destinazione. Occuparsi di sviluppo, di formazione, era una cosa normale, giusta e necessaria. Esisteva un ricco catalogo interno di corsi, esistevano percorsi formativi per funzioni, futuri quadri e futuri dirigenti. La direzione del personale era ricca di risorse e articolata in precise aree di attività. Formazione e sviluppo, gestori del personale per ogni area organizzativa… Mi direte: non è cambiato nulla, anche oggi nelle grandi aziende le cose funzionano così. Ma è cambiato tutto, a ben guardare. Quella era una direzione del personale pensata nei tempi della ‘democrazia industriale’, della gestione del consenso e dell’orientamento alla piena occupazione.
Il direttore del personale e i gestori sapevano tutto, o almeno molto, di ciò che accadeva, degli umori e del clima e del potenziale e delle prestazioni. Lo sapevano non tanto perché disponevano di rilevazioni e strumenti predisposti allo scopo. Lo sapeva perché sapere tutto di tutti faceva parte delle aspettative di ruolo, e non solo di una attitudine personale. Poi, con gli Anni Novanta, la progressiva degenerazione. Il direttore del personale non è più il Direttore di tutti, ma solo di poche persone importanti per motivi legati al business, o perché appartenenti a certe lobby, o perché appartenenti a una ristretta cerchia di persone battezzate come talenti solo perché figli qualcuno, o perché usciti da una certa università o una certa business school. Proprio in questo periodo si prende a parlare tanto di ‘centralità della persona’. Se ne parla per nascondere quello che non c’è più. Non c’era bisogno di parlarne quando era naturale, scontato, che la direzione del personale si occupasse delle persone. Questa è la direzione Hr dei tempi del liberismo, dove ognuno deve fare da sé, dove ognuno deve farsi carico da solo della propria formazione, e della propria ‘impiegabilità’ futura. Le persone, lungi dall’essere un investimento sul quale si appoggia il futuro dell’impresa, sono il primo costo da tagliare. La mia amica ricorda ancora con doloroso stupore il gusto con cui i suoi colleghi si gratificavano a vicenda dicendo: ‘l’abbiamo fatto fuori!’. Tagliare, mandar via, diventa il vanto. La mia amica attribuisce, credo con motivo, tutto questo all’atteggiamento individuale dei direttori del personale con i quali si è trovata a lavorare. Ma è vero anche che non è più così importante, per un direttore del personale, l’attenzione alle persone. Non a caso, mentre cresce l’uso enfatico della parola ‘persona’, la parola scompare dalla denominazione della direzione. Che passa a chiamarsi risorse umane.
Cambia la figura e l’atteggiamento di chi copre la posizione perché cambiano le aspettative. Ci si aspetta oggi che il direttore risorse umane riduca i costi; renda flessibile, in ogni istante modificabile, ogni rapporto di lavoro. Ma non ci si aspetta più da lui che, al contempo, guardi allo sviluppo e al lungo periodo. Non ci aspetta più che sappia quello che pensano le persone. Ci si aspetta solo che copra periodicamente questo vuoto di conoscenza con una qualche ‘indagine a 360 gradi’, una qualche ‘analisi di clima’, affidata a una società di consulenza. Sebbene la conoscenza delle persone non possa essere riassunta in nessuna metrica, il direttore del personale, ora, può ben starsene chiuso nel suo ufficio a compulsare presentazioni Power Point e tabelle Excel. Se mi dite: ‘io non sono così’, ‘nella mia azienda non accade questo’, sono contento di sentirvelo dire.
Ma riandate alla rubrica di Roberto Grassilli, sul numero scorso della nostra rivista. O guardate la sua rubrica su questo numero, a p. 10. C’è da riflettere. Siamo diventati tutti un po’ così. Come ci suggerisce l’autore, dovremmo forse ‘disintossicarci’, e tornare a guardare, al di là delle facili parole, alle persone.
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