Tag: Francesco Donato Perillo

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Gestire un’organizzazione, scriveva Mintzeberg, “è come tenere in ordine una casa […] dove i rubinetti gocciolano di continuo e la pol­vere riappare non appena la si è spazzata via” .

Ogni riflessione sulla pratica delle Risorse Umane do­vrebbe partire da qui. Perché l’oggetto di chi opera in queste funzioni non è tanto la persona, ma la persona che gestisce persone: il manager.

La primaria responsabili­tà della funzione è abilitare e supportare il management nell’esercizio del governo e dello sviluppo dei collabora­tori: un ruolo perciò di “management coach più che di business partner”, come recita una definizione in voga. Leggi tutto >

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di Francesco Donato Perillo

Certo la leggerezza, virtù proclamata da Italo Calvino nelle sue Lezioni americane come valore da portare nel nuovo millennio, non è proprio caratteristica tipica del manager. La condizione manageriale è piuttosto caratterizzata dal suo opposto: la pesantezza, che si annida nelle priorità da inseguire, nelle performance da garantire, nelle pianificazioni, programmazioni e controllo di progetto, nelle puntuali revisioni di budget, nella necessaria tracciabilità di ogni azione gestionale. Ma nell’esecuzione del business c’è un punto critico, un buco nero, un tallone d’Achille: il coinvolgimento personale e la motivazione delle persone-risorse che abilitano la creazione del valore nell’impresa. I nostri manager lo sanno bene, ma non lo dicono: solo mettendo al centro della propria consapevolezza di ruolo il valore della persona e del lavoro è possibile divenire ‘project leader’. Chi è il project leader?
Archibald, nel suo fondamentale manuale di Project Management1, declina le competenze del PM e le riassume nella ‘project leadership’ che è necessario esercitare in ognuna delle tre fasi del ciclo di vita di un progetto: nel tenersi in contatto con gli stakeholders, nel giocarsi la palla, nel concentrarsi sul risultato. Capacità relazionali, creative e trasformazionali rappresentano così le condizioni per il raggiungimento del risultato e il fattore di successo di ogni progetto, direttamente proporzionali al grado di complessità da affrontare. ‘Soft skills’, competenze leggere perché distinte da quelle tecnicospecialistiche, che invece sarebbero ‘hard’, pesanti. La leggerezza tuttavia non risiede nel minore impegno che esse comportano, quasi si trattasse di capacità volatili e ineffabili. In realtà ciò che è soft richiede una piattaforma hard da cui decollare: soft è ad esempio la mente rispetto alla struttura neuronale, allo scheletro, ai muscoli, all’intero bios. Come la mente rispetto a qualsiasi corpo, è proprio questa competenza leggera a fare la differenza tra la mediocrità e l’eccellenza. A trasformare un normale tappeto in un tappeto volante, come direbbe Calvino.
Allora è davvero discutibile che all’impegno a investire e a sviluppare le capacità ‘pesanti’ non corrisponda altrettanto e maggiore impegno ad allenare quelle leggere. Quanto la leggerezza del manager è oggetto di formazione e valutazione nelle nostre aziende? Quanto ‘pesa’ per la carriera? Leggi tutto >

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di Francesco Donato Perillo

Lo status del dirigente in SCA.ma Industries SpA era diventato ormai qualcosa di acquisito e d’indiscusso, come il privilegio dell’Ad di pranzare a mensa, in uno spazio riservato, servito da un cameriere dedicato; così come acquisito era il diritto del dipendente comune a ritagliarsi ampie quote di straordinario non lavorato o a trattenersi in pausa pranzo ben oltre la mezz’ora concessa. In fondo si era nel tempo stabilito una sorta di scambio, di patto tacito e collusivo tra la testa e le membra, tra la direzione e i dipendenti. Tale Alessio Cavedoni, dirigente del Commerciale, detto da taluni ‘il cavaliere’ e da altri ‘il Magna’, noto per la sua corporatura da bonzo e i capelli untuosi, da solo si era mangiato per rappresentanze e missioni l’equivalente dei costi messi a budget per la manutenzione delle attrezzature dell’intera azienda. Pagamenti per suite all’estero intestati a intere delegazioni mai partite, contributi da capogiro a sconosciute agenzie per partecipazioni a mostre e fiere di cui in azienda non si era mai parlato, acquisti nei mega stores di Dubai per oggettistica da regalo destinata a oscure personalità, e quant’altro. Un fiume di denaro che aveva esondato e allagato le campagne, danneggiando non solo il raccolto, ma la stessa dignità di chi ci lavora1. Leggi tutto >

Vedere oltre

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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

Quando pure saremo usciti da questa infinita crisi e ci avvieremo come persone e come azienda verso una fase di ripresa, come pensiamo di gestire la nuova normalità? Posto il fatto che il sistema dentro il quale operiamo, quello dell’economia del mercato globale dei beni e della finanza, è per sua natura instabile, occorrerà tuttavia non gettare via l’esperienza della crisi e provare invece a correggere qualcosa, a fare diversamente, se non al livello di sistema, almeno nel piccolo della nostra azione quotidiana. Non è possibile infatti non imparare dagli errori, né è accettabile rassegnarsi allo scetticismo e al senso d’impotenza davanti alle forze occulte che reggono il mondo (che nostalgia, per la ‘mano invisibile’ che una volta regolava il mercato…). Alla grande e bella politica, se c’è, consegniamo la missione di migliorare il mondo, o almeno di fermare la frana verso la catastrofe; ma a noi stessi, ai nostri colleghi, ai nostri diretti responsabili, ai numerosi stakeholders personali e professionali cui siamo connessi, è affidata l’azione del cambiamento nelle organizzazioni. A chi diversamente? Ai responsabili apicali, ai manager top-top, ai vertici che cambiano più velocemente delle quotazioni di borsa? Il direttore marketing della mia azienda potrà trovare il modo di reimpostare su basi di lunga durata la relazione con il sistema-cliente; il direttore finanziario potrà rinunciare a ricercare ogni espediente contabile per fare il lifting dei conti, e spingere invece la macchina manageriale verso la realizzazione di margini più solidi e meno volatili; il project manager non cercherà accondiscendenti scorciatoie per chiudere il suo progetto ai costi concessi, ma considererà senza sconti i costi di un serio recovery plan dei rischi; il direttore acquisti non strangolerà i fornitori ricattandoli sull’acquisizione della commessa, potrà invece adoperarsi per costruire con essi una relazione stabile, solidale e trasparente; il direttore operations potrà concentrarsi sulla effettiva riduzione degli sprechi migliorando i processi senza necessariamente stressare fino alla rottura i parametri di produttività della macchina. E il direttore del personale? Lui comincerà a prendere la parola nelle riunioni del comitato esecutivo e a dire che il costo del lavoro è sempre sotto controllo, ma è ormai una componente secondaria del costo del prodotto; che il valore di una competenza tenuta allo stato dell’arte crea il valore; che per questo la formazione non è più un optional e chi la evita non può far carriera in quest’azienda; che così com’è l’Mbo spinge i manager a fare guasti e a impegnarsi solo su obiettivi di breve periodo; che senza rigore e trasparenza nei criteri di promozione e retribuzione si perde l’anima dell’impresa; che, cari colleghi, non possiamo più tornare a fare come prima della crisi, qualcosa va cambiato e tocca a ognuno di noi capire cosa. Non vorrei essere nei suoi panni. Forse proprio a lui, al direttore delle ‘risorse umane’, tocca la missione più impegnativa per la costruzione di una nuova impresa. A ciascuno il suo, senza aspettare la regia del capo azienda, ma facendosi promotore di un cambiamento non eterodiretto, concreto e privo di rumore, anche piccolo, ma grande e contagioso perché frutto di una motivazione intrinseca e professionale. Nessun cambiamento avviene infatti per decreto. Come ci ha insegnato Kotter1 per innescare il cambiamento occorre generare un “senso di urgenza” nelle organizzazioni e poi agire con la leva di una potente e diffusa comunicazione. Ma prima di tutto avere una visione, vedere oltre. La capacità di ‘vedere oltre’2 è una competenza irrinunciabile per ogni professionista. Ecco: abbiamo sul nostro tavolo e nei nostri uffici tutti gli ingredienti per agire. Basterebbe rispondere alla domanda: cosa ci portiamo, in termini di pratiche, di processi, di comportamenti organizzativi, nell’impresa dopo la crisi? E cosa è opportuno invece gettare via per consentire alla mongolfiera di sollevarsi di nuovo? Non c’è una ricetta, un manuale di prescrizioni. C’è la mia personale sensibilità umana e professionale. Ed è tanto.  Leggi tutto >

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