Tag: formazione

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Di Ergon Master Team Network

Le organizzazioni sono sempre più attente a valorizzare il capitale umano, consapevoli che la
capacità delle persone di affrontare i cambiamenti con flessibilità e disponibilità a mettersi in gioco, a sviluppare nuove competenze e ad affrontare nuove sfide è la leva principale per mantenere il successo nel tempo. Per questo è sempre più importante conoscere il patrimonio a disposizione, in termini di potenzialità e propensione a crescere in linea con le esigenze strategiche dell’organizzazione. È necessario individuare i propri talenti, dando maggior visibilità alle loro caratteristiche professionali e personali, per pianificare e realizzare interventi di sviluppo coerenti con le esigenze aziendali e con le motivazioni personali.
Nel tempo le metodologie e i processi di valutazione delle potenzialità di sviluppo si sono evoluti, per rispondere ai diversi bisogni dell’organizzazione e alle finalità della valutazione, di selezione, formazione o pianificazione organizzativa.
Anche i processi sono cambiati, soprattutto per garantire il coinvolgimento di tutte le persone interessate. Si dedica sempre più attenzione alla comunicazione preliminare, per sensibilizzare le persone e motivarle rispetto a scelte che avranno un forte impatto sulla loro vita organizzativa.

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di Mauro De Martini

Ricordo un intervento dell’allora cardinale Joseph Ratzinger, che risale agli Anni 90, in cui il prelato dichiarava: “La Chiesa non è una democrazia”.
È un’affermazione che, apparentemente, potrebbe sembrare banale. Il papa ‘dovrebbe’ essere il capo supremo della Chiesa cattolica. Ma lo sappiamo bene che gli affari degli umani non sono mai così semplici.
In ogni caso, al di là dei riferimenti alla Chiesa, nella mia testa iniziai a farmi domande sulle forme di governo delle aziende. La stessa affermazione di Ratzinger possiamo farla per le nostre realtà organizzative, che ‘non sono democrazie’. Per quanto i management team, gli incontri di staff, le riunioni dei gruppi di lavoro rappresentino un momento fondamentale nell’operare scelte, spesso la decisione è in mano a pochi, se non pochissimi. Ma, continuava l’ex cardinale, “chi ha qui propriamente il diritto di prendere le decisioni? Su quale base ciò avviene? Nella democrazia politica a questa domanda si risponde con il sistema della rappresentanza: nelle elezioni i singoli scelgono i loro rappresentanti i quali prendono le decisioni per loro”.
La Chiesa si confronta con il compito di capire con quale ‘legittimità’ una sola persona possa, e debba –in un certo senso– prendere posizioni che hanno un’influenza non solo sulle scelte di comportamento, ma addirittura su dimensioni intime dei fedeli. Anche a noi, ‘semplici organizzativi’, spetta un compito analogo. Perché le nostre strutture non sono democratiche?
Vorrei rispondere a questa domanda senza problematizzare eccessivamente, mantenendomi a un livello d’immediatezza intuitiva. Per quanto riguarda la Chiesa è presto detto. Il capo è espressione dell’autorità di Dio. Il potere della Chiesa è gerarchico e nasce da un’emanazione del potere divino (anche etimologicamente). Nelle nostre organizzazioni invece il potere del capo ha una dimensione funzionale. È utile per qualche motivo. La differenza tra la legittimazione di derivazione divina e quella umana è abbastanza evidente. Ciò che mi interessa, però, mettendo da parte la Chiesa e i suoi fenomeni, è capire che cosa significhi ‘essere capi’ e che conseguenze abbia il modo d’essere capi sulle organizzazioni.
La musica, come al solito, mi viene in aiuto. Prendo spunto da un episodio recente. Nella mia ‘seconda vita’mi capita di cantare per vari gruppi corali. Dovendomi preparare per un evento, ho partecipato a una sessione di prove. Lo stesso coro, espressione di varie ensemble, viene diretto per alcuni brani da un direttore e per altri da un secondo direttore. Entrambi i conduttori non hanno mai lavorato con tutto il coro nel suo complesso. Durante la prova il primo direttore ha dato subito l’idea di essere tecnicamente molto competente. Ha espresso con chiarezza i propri obiettivi, ha specificato quali sarebbero stati i propri gesti, la sua modalità di comunicare l’interpretazione espressiva e il ritmo. Il suo atteggiamento, tuttavia, è stato piuttosto freddo e distante: niente sorrisi e sguardo duro. Dopo la spiegazione abbiamo iniziato a cantare. Al primo errore del coro questi ha alzato la voce, manifestando insofferenza e rabbia, rimbrottando i coristi come se avesse a che fare con dei bambini.
Mi guardavo attorno. Molti erano infastiditi. La domanda che aleggiava silenziosa era: “Ma chi è questo qui per trattarci così male?”. Le prove sono proseguite, in un clima di timore. Il ‘suono’ del coro era complessivamente brutto, la performance un po’ meccanica.
Al passaggio del testimone si è presentato il secondo direttore, sorridente, con sguardo bonario. Due battute spiritose e via, si canta. Mi sono reso conto che il secondo direttore aveva un approccio poco chiaro nei gesti e nelle indicazioni di tempo, lasciando correre qualche imprecisione. Ma, potete crederci, il coro cantava globalmente meglio rispetto a prima. Il suono era gradevole, il risultato d’insieme era apprezzabile, nonostante i brani fossero allo stesso livello dei precedenti, per difficoltà.
Pensandoci, mi sono reso conto dell’errore commesso dal primo direttore, che lì per lì non avevo focalizzato, forse perché assuefatto al contesto. Il primo direttore aveva cominciato a dirigere senza creare la giusta relazione con le persone che gli stavano davanti. Forse pensava che per fondare la legittimità della sua leadership sarebbe stata sufficiente la competenza tecnica. Ora non voglio banalizzare. Non bastano le pacche sulle spalle per far andar bene un’azienda e tutti lo sanno. Però spesso le organizzazioni rispecchiano i propri vertici. Quindi, a meno d’essere stati designati direttamente da Dio –o, forse, anche in questo caso– non possiamo esimerci dal riflettere profondamente su che tipo di capo desideriamo essere.

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Intervista a Roberto Degli Esposti – Managing Partner di Performant by SCOA, Business Coach e Docente SCOA

di Valentina Casali

Generare valore e perseguire risultati concreti nella sfida al cambiamento che interessa tutte le organizzazioni, grandi e piccole: è questa la mission di Performant, società di SCOA (The School of Coaching). Il loro è un metodo specifico che fa leva sui comportamenti. Comportamenti che si possono osservare, replicare e misurare. Ma soprattutto allenare, perché diventino fonte di vantaggio competitivo e premessa alla crescita individuale e organizzativa. Ospitati nella sede milanese di Performant, recentemente inaugurata, abbiamo chiesto a Roberto Degli Esposti, Managing Partner di Performant by SCOA, Business Coach e Docente SCOA, come si fa a valorizzare, innovando, il patrimonio di conoscenze già a disposizione delle aziende. Come si riconoscono i comportamenti che producono valore e come generarne di nuovi. Quali, infine, le caratteristiche del metodo di business coaching che Performant ha elaborato.

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di Ergon Master Team Network

La formazione istituzionale ai comportamenti organizzativi e alla leadership, soprattutto nelle grandi organizzazioni, viene erogata a sostegno del percorso di sviluppo di carriera talvolta anticipando i bisogni e non sempre in sintonia con le motivazioni e la consapevolezza individuale.
Nelle situazioni di cambiamento può avvenire infatti che persone molto motivate a ricoprire un nuovo ruolo sottovalutino alcuni gap di capacità, credendo di poterli colmare con l’impegno e l’esperienza. Persone poco propense al cambiamento potrebbero invece sottovalutare l’opportunità che il nuovo ruolo rappresenta, sia per lo sviluppo di carriera sia per la propria maturazione professionale e per la crescita delle competenze. In alcuni casi si ricorre al coaching individuale, per allenare le persone ai comportamenti organizzativi e manageriali per il miglioramento delle performance.

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