Tag: fare negoziale

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a cura di Bridge Partners

L’attuale crisi italiana può essere vista e letta da tanti punti di vista e sarebbe ingeneroso e poco realistico non analizzarla anche come una crisi strutturale di leadership, che tocca i molti centri di potere, non solo della vita pubblica, ma anche del sistema privato e aziendale.
Non si può prescindere da questa considerazione per una questione in primis di assunzione di sana responsabilità e di rifiuto di quella cultura dell’alibi, peraltro paralizzante, che nega la vulnerabilità e vede solo negli eventi terzi la causa dei propri insuccessi e dei propri fallimenti. Peraltro, il partire dalle proprie “incapacità” e dalla loro accettazione ha in sé il valore primario della ricerca del miglioramento e del rinnovamento, grazie ai quali svolgere con pienezza il ruolo al quale si è chiamati, con totale responsabilità, anche in assenza di garanzia di successo.
È evidente che un sistema alimenta la cultura della responsabilità, quando si dota di meccanismi che incentivano la meritocrazia e – come rovescio della stessa medaglia – l’attivazione della “sanzione”, intesa come corretta imputazione delle conseguenze del proprio agire. I bachi del nostro sistema risiedono probabilmente tanto nel meccanismo di incentivazione quanto nel meccanismo sanzionatorio.
Per chi come noi si occupa di accompagnare lo sviluppo e la crescita delle capacità delle persone, in particolare rispetto a una competenza della leadership così delicata come la negoziazione, che ha in sé il senso della responsabilità come valore intrinseco, il tema è dirimente. Josefa Idem, la pluriolimpionica campionessa di canoa, in occasione di un workshop organizzato da Bridge Partners ® ed ispirato alla frase di Giovanni Paolo II “Prendi in mano la tua vita e fanne un capolavoro”, ha suggerito alla platea una suggestiva differenza tra buona e cattiva sorte e fortuna, la prima costituita da eventi che non possiamo controllare, la seconda frutto del nostro tentativo almeno di affrontarli.
Possiamo leggere gli eventi in tanti modi. Da protagonisti o da vittime, con senso di responsabilità o meno. L’approccio tuttavia con i quali li si legge non è indifferente rispetto all’efficacia del nostro agire. Un giorno ad un cinese scappò un cavallo e i suoi amici gli dissero: “Che sfortuna hai avuto”. “Fortuna o sfortuna non so…”, rispose lui. Qualche giorno dopo il cavallo tornò con altri cavalli e poté accrescere la sua ricchezza. I suoi amici gli dissero: “Che fortuna hai avuto”. “Fortuna o sfortuna non so…”, rispose lui. Il figlio del cinese un giorno cercando di domare il cavallo più ribelle cadde e si ruppe una gamba. I suoi amici gli dissero: “Che sfortuna hai avuto”. “Fortuna o sfortuna non so…”, rispose lui. Arrivarono qualche giorno dopo i generali del re per prendere i ragazzi in giovane età e condurli in guerra, ma risparmiarono il figlio, perché aveva la gamba rotta. I suoi amici gli dissero: “Che fortuna hai avuto”. “Fortuna o sfortuna non so…”, rispose lui.
Il nostro lavoro ci porta da tanti anni all’interno delle aziende, a vivere accanto ai loro uomini e alle loro donne e a raccoglierne gli umori. Mai come negli ultimi mesi abbiamo avvertito un profondo senso di smarrimento e di demotivazione, acuito ulteriormente da una sensazione di mancanza di regole del gioco chiare, ma anche di giocatori capaci, di acefalia di vertice e di una guida, che costituisca un saldo punto di riferimento. Complice di ciò sicuramente anche la situazione istituzionale del paese con tutte le sue implicazioni.
Ci sono state, come sempre accade, fasi di costruzione teorica volte alla proposta di stereotipi di leadership, che dovevano sembrare verità assolute e momenti di reazione, che hanno messo in discussione gli stessi modelli e portato ad una assoluta relativizzazione.
L’etimo delle parole ci può, forse, in tanta confusa incertezza, aiutare a riprendere il filo, se non a trovare necessariamente risposte.
La parola “autorità” deriva dal latino “
augere”, ossia far crescere, addossando all’esercizio dell’autorità un significato profondo di “servizio”. Non a caso il titolo di “Augusto” venne riconosciuto a coloro che avrebbero accresciuto, con l’esercizio del loro potere, il benessere e la prosperità della società romana. Un auspicio di fatto contenuto in un titolo, che riassumeva una forte aspirazione, ma anche il dettato di un chiaro mandato. Non a caso il declino dell’Impero Romano è iniziato quando sul titolo di Augusto è prevalso quello di Imperatore (“imperare” comandare), legato ad un concetto di primarietà fondata sui privilegi, non guadagnati grazie ad un avveduto esercizio del comando, ma per ereditarietà o supremazia della forza.
C’è una potenza enorme nel verbo “
augere”, perché racchiude in sé il concetto di responsabilità del comando e di meritocrazia.
In tutto questo però sembra essersi perso tanto il “senso dell’umano”, quanto il “senso dell’agire” e delle conseguenze che le condotte hanno, e quindi delle responsabilità che ne discendono. I giornali raccolgono sfoghi di politici incapaci di trovare accordi, e che ne individuano la causa nelle preclusioni poste da terzi, lamentele di manager di aziende pubbliche e private che imputano l’asfissia del sistema economico a sistemi creditizi inadeguati e alla crisi globale, scoramenti di imprenditori che accusano il sistema di frenarne la competitività. Il ricorso ad un linguaggio impersonale non è casuale ed è funzionale al tacere le proprie responsabilità, contribuendo all’erosione del ruolo stesso dell’autorità alla base dello smarrimento attuale.
Si tende diffusamente a negare responsabilità con conseguenze e implicazioni ancora più gravi, che minano i principi della meritocrazia ed infettano il sistema, dall’alto verso il basso. Ancora di più significa negare la grandezza della vulnerabilità dell’essere umano, unico vero elemento che lo accomuna a tutti i suoi simili.
Un’apprezzata ricercatrice americana del Huston Graduate College of Social Work, Brenè Brown, autrice del best seller Daring Greatly: how the courage to be vulnerable transforms the way we live, love, parent and lead, ha messo in luce, con i suoi studi, l’importanza della vulnerabilità, ammettere la quale sembra comportare nell’essere umano una sensazione di auto esclusione rispetto al contesto e di timore di perdita di connessione con chi lo vorrebbe infallibile. Gli studi della Brown sono partiti proprio dal senso di “connection”, insito nell’essere umano come animale sociale. Quando si chiede ad una persona di parlare di un’esperienza famigliare o affettiva, quasi sempre parlerà di un evento negativo per la paura di perdere legami e la connessione con gli altri. Il senso di “shame”, di cui parla Brown come “fear of disaffection”, è naturale, umano ed è espressione di sensibilità ed empatia.
Alla base di tutto c’è il senso di vulnerabilità, indagato dalla Brown in una decina di anni, attraverso migliaia di interviste. La sua analisi ha permesso di individuare due categorie di persone, quelle che hanno un “sense of worthiness” e quelle che ne sono prive. Le prime sono risultate vivere meglio. La ricercatrice americana ha poi cercato di capire perché alcune provino questo senso di dignità e altre no ed è emerso che quelle che ne dispongono pensano semplicemente di meritare di essere amate e di “appartenere”. Le caratteristiche che accomunano la prima categoria sono “courage, compassion and connection”, ossia il coraggio (dal latino “cor”) di essere imperfetti, la compassione consistente nel trattare sé stessi e gli altri “kindly” e la connessione come espressione e risultato di autenticità nel proprio agire, ma ciò che le accomuna nel profondo è il riconoscimento della propria vulnerabilità. Esse pensano che quello che le rende vulnerabili le renda belle e ne parlano come di qualcosa di necessario. Allora, ci si chiede, perché tutti ricacciamo questo senso di vulnerabilità? Siamo i soli a viverla? Non proprio. Perché mai nessuno dice: “Ho sbagliato, adesso aggiusto”? L’idea è che si cerchi di anestetizzare questa emozione, nascondendola a noi stessi e agli altri. Non ammettiamo di aver sbagliato, così gli altri non si accorgeranno della nostra vulnerabilità e continueremo a essere connessi, e così via, con un sistema che si autoalimenta, generando frustrazioni individuali e inefficienze collettive.
Un’altra via, peraltro liberatoria, potrebbe essere quella di riconoscersi vulnerabili, come qualcosa che rende vivi e ci accomuna agli altri e sprigiona energia e potenzialità. E fa dire, a chi si occupa di negoziazione, che forse questa comunanza fondata sulla vulnerabilità aiuterebbe le persone a parlare di meno e ascoltare e comprendere di più le ragioni e i bisogni degli altri, grazie a quella comunanza di fondo che rende tutti indistintamente meritevoli di inclusione.
Al contempo, contribuirebbe a restituire un senso pieno e vigore alla parola autorità e alla interpretazione fattiva di una leadership che si possa definire responsabile e costruttiva. 
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