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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

Oggi ho avuto una di quelle giornate, in effetti sono anni che non ho due giornate uguali. Non so che mi succede, ma da allora -poteva essere il ‘90 o forse il ‘94, non ricordo, ma certo era fine secolo- da quando sono Capo del Personale ed ho una segretaria, i giorni hanno smesso di somigliarsi. Forse è la responsabilità, forse è la vita stessa del lavoro che si avvita intorno al caos delle richieste, delle mail, delle telefonate, delle riunioni a getto continuo. Si naviga sul filo dell’emergenza, tra onde che s’innalzano e si avvallano in successione compulsiva. Ieri l’AD mi ha tenuto praticamente in ostaggio fino alle 22, riunione gestionale. “Gestionale” la chiamano, ma si riferisce alla gestione dei programmi, perché quanto alla gestione del personale da anni non ce n’è mai traccia all’ordine del giorno, e neppure si trova un minuto in coda per parlarne. Non capisco la mia presenza ad avallare i numeri e ad annuire alle strigliate sonore del Capo ora a uno ora a un altro. Ieri però ho intuito, io c’entro e come! Nubi di piombo all’orizzonte, si sta profilando un buco di cinquanta milioni di euro, i nuovi contratti ci sono, ma non riusciamo ad onorare quelli vecchi, perdiamo margini su margini, più avanza il budget più perdiamo, diavolo. L’azionista ci farà fuori tutti quanti, ha detto il Capo. Ci vuole un piano credibile che lasci intendere a loro e alle banche una sterzata, di quelle che si sente la sgommata, chiaro? Chiaro, hanno ripetuto tutti in coro. E solo toccando la gente e pestando i piedi ai sindacati possiamo avere credito. Lei, – mi ha detto puntandomi l’indice di entrambe le mani – prepari lo stato di crisi e metta in pista le azioni di alleggerimento organici. A partire dai fancazzisti e dagli indiretti, chiaro? – ha aggiunto. Chiaro ho risposto. Oggi invece ho pensato di prendermela calma, una giornata di riflessione prima di buttarmi sulle azioni del piano industriale. Una riunione coi miei, e poi mi son messo due colloqui, uno prima di pranzo, uno al pomeriggio, non che fossero proprio necessari, ma ho preferito non assegnarli ai miei collaboratori, così, giusto per non perdere l’allenamento al contatto diretto coi vivi. Alle 12 ho ricevuto De Simone, ex operaio, lo passai impiegato nell’89 o forse prima, addetto import-erxport, indiretto amministrativo, informatizzato (lo dice la scheda). “Direttore, ho cinquantasette anni, il Governo salvitalia mi ha spostato il pensionamento di altri 6 anni, e va bene, io voglio, debbo lavorare, non c’è problema. Ma a causa della crisi mia moglie è stata mandata via dall’agenzia immobiliare, erano otto anni, lavorava a nero e sopportava ogni sorta di angherie, e stava zitta, mi capite? Mia figlia la più piccola ha dovuto interrompere gli studi e trovarsi un lavoro in un call center, per cinquecento euro al mese, prestazioni occasionali è scritto sul contratto. Mi capisce? Mia figlia la più grande ha finito l’università e col massimo dei voti non lavora e non studia. Dottore, mi capisca, non sopporto l’idea di non riuscire a mantenere la mia famiglia. Ho dato fondo ai risparmi, e mi resta solo la casa. Ora non sarò in grado neppure di pagare le tasse. Per gli altri, per quelli con gli stipendi a sei zeri, nessuna tassa gli cambierà la vita, per me sì. Ho venduto anche la macchina perché con quel che costa l’assicurazione e la benzina ora ci facciamo la spesa. Mi aiuti, la prego, se dovessi finire in cassa perderei quella poca voglia di vivere che mi è rimasta”. Capisco, gli ho detto, e mi sono recato in mensa con la testa bassa e le mani in tasca. Alle 15 ho ricevuto Fabio Fabbri, un neolaureato segnalatomi dalla Bocconi. Una boccata d’aria fresca. “Caro Fabio, ingegnere gestionale, vero? Vedo qui che lei si è laureato con la lode, con tesi sperimentale sui nuovi modelli di ingegneria logistica per la manutenzione degli impianti hi-tech. Benissimo, potremmo organizzarle uno stage qui da noi. Ma mi dica, mi dica lei delle sue esperienze post laurea”. “Guardi dottore, ho conseguito la laurea in quattro anni e una sessione, ma due anni fa. Sono ormai fuori termine per uno stage. Durante gli studi ho fatto vacanze in Irlanda, per frequentare un corso di lingua, a Dublino, e ho ottenuto li il Toefl. Certo ne ho scaricate casse di birra e ne ho serviti hotdog, ma mi sono pagato quest’esperienza. Per la tesi ho contattato una grande azienda di Milano che mi ha fatto lavorare in tirocinio formativo per 6 mesi, senza rimborso spese. Dopo la laurea mi hanno tenuto altri sei mesi con un rimborso di quattrocentocinquanta, lordi. Mi avevano assegnato a un nuovo progetto di gestione in global service degli impianti di un’importante azienda cliente, avevano ancora interesse alla mia collaborazione, ma con quei soldi ho deciso di pagarmi un Master in Business Administration e li ho lasciati. Qui da voi, considerando le peculiari caratteristiche dei processi, potrei candidarmi a gestire progetti anche complessi di industrializzazione dei prodotti, anche come supporto a un Project Manager esperto…”. “Vede, caro Fabbri, noi abbiamo urgenza di cambiare il mix: meno amministrativi indiretti, intendo dire, e più ingegneri diretti, meno ultracinquantenni e più ventenni. S’intende le offriremmo inizialmente un contratto a progetto, poi potremmo prorogare ed eventualmente prenderla come somministrato. In futuro potremmo anche considerare un tempo indeterminato senza articolo 18. D’altra parte che noia un lavoro fisso, non trova?”. Fissando la mia fede al dito, mi ha risposto “Chiaro, dottore”. Leggi tutto >

Forme d’incontro

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Risonanze musicali – di Mauro De Martini –

Non molto tempo fa mi è capitato un episodio che ritengo interessante. Per un po’ sono stato in dubbio se raccontarlo attraverso questa pagina, perché non desidero centrare l’attenzione su un giudizio. Tuttavia la fiducia nei lettori della rubrica mi incoraggia. Così vado avanti, lasciando da parte i dubbi, e do voce all’esperienza personale. Sono stato convocato per un colloquio da un responsabile della formazione. Dopo i primi convenevoli, il manager inizia a raccontare la situazione aziendale e prosegue ininterrottamente per parecchio tempo. Cerco di fare qualche domanda o riformulare qualche concetto, ma è impossibile intervenire. Vengo immediatamente troncato. Il mio interlocutore prosegue nella sua descrizione. Mi viene presentato un ampio documento dove sono spiegate la vision e la mission dell’azienda. Cerco di intervenire per capire meglio. Ma quando parlo, mi rendo conto che l’altra persona stacca completamente l’attenzione, sembra quasi irritata. A un certo momento, pare giunto il mio turno. Il manager chiede la mia opinione. Apro la bocca e dico due parole. Squilla il suo cellulare. Lui si alza, abbandona il tavolo dell’incontro, e risponde. Rimango in silenzio, fino al termine della lunga telefonata. Il manager ritorna al tavolo. Cerco di riprendere il filo del discorso, ma viene nuovamente interrotto dal cellulare. Altri cinque minuti d’attesa. Terminata anche questa telefonata, ricomincio dall’inizio. Mentre parlo, ho la netta impressione di non essere ascoltato. Infatti, dopo un istante, vengo interrotto. A un tratto, mi arriva un messaggio sms. Prendo il telefono per spegnerlo. Subito il manager mi apostrofa: “Beh, io sto parlando, ma mi ascolti o rispondi ai messaggi?”. Come dicevo, non sono intenzionato a esprimere un giudizio. Chi può dire cosa passasse nell’animo del mio interlocutore? Mi sembrava piuttosto in ansia, forse era quello che gli impediva di centrarsi su ciò che cercavo di dire. Mi interessa invece sottolineare un fenomeno che sembra diffondersi e che, talvolta, riguarda anche me. Ho la netta sensazione che sia sempre più difficile trovare, e mettere in atto, atteggiamenti di ascolto autentico. Non so bene quale sia la causa. Me ne accorgo non perché manchino interlocutori disposti ad ascoltare, ma perché colgo un dilagante bisogno d’espressione. Mi sembra che stia aumentando l’urgenza di affermare se stessi, di posizionarsi rispetto alle affermazioni dell’altro. Sarà forse il frangente di crisi che stiamo attraversando? Siamo spaventati e cerchiamo di riaffermare, come un mantra, le nostre convinzioni, le nostre soluzioni salvifiche? Quando affermo che queste sono percezioni mie, intendo relativizzarle. Il mio osservatorio è piuttosto limitato e condizionato dal mio stato d’animo. Inoltre sono consapevole che il mio palato è molto esigente, forse troppo. La ‘colpa’ sta nella mia esperienza musicale, che mi ha fatto apprezzare il ‘gusto dell’ascolto’ o, per meglio dire, la ‘gioia d’ascoltare’. La musica è la dimensione dell’ascolto. Anzi, sono convinto che la musica sia scritta per essere ascoltata. È vero che c’è la musica per la danza, quella d’ambiente, quella per rilassare e così via. Sono forme in cui l’ascolto non è protagonista. Ma anche oggi, in cui possiamo dire che la musica –cosiddetta– classica non è più l’unica musica, la musica è prevalentemente fatta per essere ascoltata. L’esperienza d’ascolto è stupefacente perché è sempre in dialogo. Ci si apre al mondo di chi l’ha scritta e una parte di noi risuona con quanto viene suonato. Ogni ‘ascoltare’ è anche un ‘ascoltarsi’ –può darsi che qui si annidi una paura–. La musica propone un incontro. La stessa musica viene eseguita da vari interpreti. C’è una struttura che non muta, che mantiene la propria identità, e un’altra che muta, in funzione di chi la esegue. Anzi, ogni nuovo ascolto è arricchito dagli ascolti precedenti. Ogni ascolto è un incontro sorprendente, come ogni persona che conosciamo rappresenta una stupefacente possibilità d’incontro. La musica, poi, chiede di essere ascoltata nuovamente, di essere conosciuta meglio. Più la si ascolta, più la si ama. Ciò nondimeno è importante la ‘forma’ di questo incontro. Un requisito fondamentale è il tempo. In una società in cui ‘non c’è più tempo’, come facciamo ad ascoltare e a incontrare? E per incontrare bisogna mettersi in gioco, porre attenzione a chi e a cosa si ascolta. Perciò credo che la ‘formazione’ prima di essere comunicazione di contenuti, o tentativo di cambiare i comportamenti, sia attenzione alla ‘forma’ dei nostri incontri. Leggi tutto >

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Editoriale – di Francesco Varanini –

Si parla comunemente di Business Ethics o etica degli affari. Si parla anche, da un diverso punto di vista, di etica del lavoro. Nel primo caso –Business Ethics o etica degli affari– si pone l’accento sul punto di vista di attori ben definiti: l’imprenditore, l’azionista – detentore di una quota di proprietà, e quindi del diritto a una quota di profitto, la ‘Business Community’ e del mercato finanziario in senso lato. L’atteggiamento etico, in questo caso, si sostanzia nel soddisfare innanzitutto gli interessi di questi attori. Perciò il profitto è inteso come metro di tutto: l’impresa che produce profitto è una buona impresa. Ci si può chiedere quale rapporto esista tra l’interesse dell’azionista e gli interessi degli altri attori in gioco: lavoratori dipendenti o collaboratori, clienti, fornitori, comunità all’interno dei quali l’azienda agisce. A questa domanda, si sa, la dottrina liberista e utilitarista fornisce una pronta risposta: dal perseguimento dell’interesse di parte discende l’interesse generale. Dal perseguimento del proprio particolare interesse da parte dell’imprenditore e dell’azionista e delle istituzioni finanziarie discendono vantaggi per tutti, ivi compresi i lavoratori che vivono del lavoro svolto in quell’azienda. Nel secondo caso –etica del lavoro– si guarda invece a un oggetto ben diverso: si guarda al ‘giusto modo’ di guadagnarsi il pane quotidiano di ogni lavoratore. Si connette il lavoro all’amore, innanzitutto per se stessi e poi per gli altri. Si afferma che il lavoro è fonte della vita. Si dice che la relativa felicità a cui un uomo può attingere passa attraverso il lavoro. L’uomo realizza se stesso attraverso il lavoro: oggettiva le pulsioni, costruisce ‘oggetti buoni’ che migliorano la persona stessa che lavora, così come migliorano il mondo. Si arriva per questa via a sostenere che perfino in condizioni di sfruttamento e di oppressione –fino alla situazione limite del campo di concentramento o del carcere– l’uomo, per se stesso, per difendere la propria integrità, la propria dignità, la propria autostima, ha motivo di ‘lavorare bene’. E per la stessa via si arriva anche a comprendere che –quando l’uomo vede violata la propria dignità, quando vede vilipeso il proprio impegno e quando vede irrisa la propria dedizione del lavoro– ‘ribellarsi è giusto’. Quando gli affetti e le emozioni che l’uomo mette nel lavorare vengono ripagati con moneta troppo cattiva: con licenziamenti, con trattamenti retributivi e con atteggiamenti relazionali umilianti, allora al lavoratore non resta che rabbia. L’amore per il lavoro si trasforma in odio, l’‘oggetto buono’ si trasforma in simbolo dello sfruttamento subito, la produttività si trasforma in sabotaggio. Ogni manager si trova a dover tener conto di questa doppia visione dell’etica. E si trova anche chiamato ad agire. Situazione non facile, perché la divaricazione tra le due concezioni –da una parte Business Ethics, dall’altra etica del lavoro– si manifesta come doppio comando autocontraddittorio. Lo sanno bene i Direttori del Personale, chiamati ad essere esecutori di scelte dove –nell’ottica delle Business Ethics– il lavoratore è visto come impersonale fattore di un costo da comprimere; e dall’altro invece spesso sinceramente interessati alle persone. Del resto, gli stessi manager sono persone, e in quanto tali si trovano divisi, talvolta intimamente dilaniati. È una situazione di cui troppo poco si parla. I manager si trovano ad essere divisi tra un’etica del ruolo, che li spinge ad essere al servizio degli interessi di imprenditori e azionisti, e una personale etica del lavoro, fondata sul lavoro inteso come autorealizzazione, come creazione di ‘oggetti buoni’, come manifestazione di una dignità personale. Il manager, e innanzitutto il Direttore del Personale, vive la contraddizione implicita nel trovarsi a negare –nel perseguire la Business Ethics– la propria personale etica del lavoro. Possiamo dunque sostenere che di fronte alla distanza tra queste due etiche, il manager è messo peggio di un lavoratore dotato di minori responsabilità. Non può ribellarsi e non può rifiutare e non può chiamarsi fuori. Non può, se vuole restare fedele a se stesso, rinunciare alla proprio etica per asservirsi all’etica degli affari. Una possibile via d’uscita da questa impasse, mi pare risieda nel guardare all’etica dell’organizzazione, o forse anche all’etica come organizzazione. Business Ethics ed etica del lavoro, in fondo, sono ottiche che non possono fare a meno di convivere. Il manager e in special modo il Direttore del Personale possono superare la personale scissione nel farsi fautori dell’emergere di un’etica di fatto, intesa come punto di incontro degli atteggiamenti dei diversi soggetti coinvolti nella vita aziendale. Leggi tutto >

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Editoriale – di Francesco Varanini – 

Siamo tutti il comandante Francesco Schettino. Non possiamo chiamarci fuori. Anche in condizioni difficili determinate da fattori esterni, anche di fronte a vincoli posti dal datore di lavoro o da un qualsiasi portatore di interessi, uno spazio di azione ci è dato. Possiamo, in quello spazio, muoverci con più o meno responsabilità. Possiamo, in quello spazio, muoverci con più o meno attenzione, con più o meno cura. I brutti esempi, i cattivi maestri, l’infelice contesto, la presenza di chi si comporta peggio di noi – niente di tutto questo è sufficiente a giustificare i nostri comportamenti. Ognuno di noi ha il dovere di dire a se stesso: solo se io faccio tutto quello che posso fare, senza aspettare che qualcun altro si muova prima di me, cambierà qualcosa nell’azienda in cui lavoriamo, nel nostro paese, nel mondo del lavoro, nei rapporti tra economia produttiva e finanza. E poi, siamo comunque responsabili di ciò che ci accade intorno. Siamo responsabili delle situazioni che vivono i nostri colleghi, i nostri dipendenti, i nostri superiori, i clienti e i fornitori. Siamo responsabili di ciò che pensano e fanno i nostri familiari, i nostri amici. Siamo responsabili di ciò che fanno i nostri rappresentanti, coloro che abbiamo eletto in Parlamento, o che abbiamo delegato ad agire per noi in qualsiasi ambito societario ed associativo. Siamo responsabili anche di ciò che accade nel mondo. Perciò, ognuno di noi è anche Direttore del Personale della Foxconn, quell’azienda cinese dove tutti –simbolicamente– contribuiamo ad esportare la fabbrica, i crudi rapporti di lavoro, il lavoro duro, al confine con lo sfruttamento che lede i diritti della persona. Basta con i distinguo, con le giustificazioni, con i compromessi, le contestualizzazioni. Basta anche con la tolleranza, con il quieto vivere e il lassismo. In questo alla fin fine sta l’etica. Non possiamo chiederla agli altri, e non facciamo forse mai abbastanza per mettere in campo la nostra. Non possiamo permetterci di dire ‘non vale la pena’. Non c’è giustificazione che tenga. Dobbiamo mettere in campo la nostra etica innanzitutto per noi stessi. Dobbiamo farlo per i nostri figli, per il mondo futuro. Non abbiamo neanche la giustificazione che ‘non serve’. È facile dirsi che il nostro scarso potere, il luogo marginale in cui viviamo e agiamo, fa sì che il nostro operare sia ininfluente. Ma non è vero. La complessità del mondo in cui viviamo ci dice il contrario. La nostra vita personale sta lì a dimostrarci che gli effetti dell’azione si possono osservare solo con ‘senno di poi’. Così, guardando a ritroso, ci apparirà evidente che una semplice scelta ha provocato conseguenze grandi e imprevedibili. Così funziona, su scala più vasta, il cambiamento sociale. Non è l’azione precisa, programmata, pianificata, che ha effetti. Gli effetti nascono dal continuo tentare, dalle scelte fatte per passione, dall’autostima, che ci porta a dare valore al nostro agire. Per tutto questo è importante dare spazio all’etica. Non un’etica di principi astratti, ma un’etica che si manifesta nel nostro senso di responsabilità. Non una Corporate Social Responsibility buona per riempire rapporti patinati da allegare al bilancio, ma una responsabilità sociale che si manifesta in scelte precise, coraggiose. Di questo parliamo in questo numero della nostra rivista, nella sezione speciale nelle pagine da 46 a 59, ma in fondo spero che questo atteggiamento –mettersi in gioco personalmente, non rinunciare– appaia come tratto che accomuna gli articoli che pubblichiamo su Persone&Conoscenze. E questo atteggiamento è anche il filo conduttore delle testimonianze personali che proponiamo negli incontri del ciclo Risorse Umane & non Umane, prossime tappe: Napoli, 9 febbraio; Ancona, 1 marzo; Bari, 14 marzo. Naturalmente non siamo tutti uguali. Il manager ha sulle sue spalle un maggior carico di responsabilità. Dal comandante Schettino abbiamo diritto di aspettarci di più che dall’ultimo membro dell’equipaggio. Ma poi, vale la pena di ridirlo, l’ultimo membro dell’equipaggio è chiamato comunque a fare la sua parte. Proprio per dar simbolicamente voce a ‘tutti i membri dell’equipaggio’, anche a coloro che di solito nessuno ascolta e nessuno vede, con questo numero Persone&Conoscenze si arricchisce di una nuova rubrica. Roberto Grassilli, illustratore e fumettista, al quale dobbiamo dal gennaio 2009 i disegni di copertina della nostra rivista. Leggi tutto >

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