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Le aspettative del manager italiano a confronto con i colleghi del mondo

Milano, 19 novembre 2013 – ore 17.00-19.00
Auditorium – Palazzo del Lavoro Gi Group – Piazza IV Novembre, 5

In occasione dell’evento, Wyser società internazionale di Gi Group che si occupa di ricerca e selezione di middle e senior management specializzato, presenterà i dati della ricerca globale “Exploring Middle Manager World”.
La ricerca, condotta da OD&M Consulting, ha messo a confronto le aspettative e le attese dei middle manager italiani con i colleghi di Cina, India, Brasile, Serbia e Bulgaria.
Sui risultati, con il supporto di Wyser, si confronteranno le direzioni del personale di realtà globali. Leggi tutto >

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ETICA DEL LAVORO

di Francesco Varanini

In questo articolo si intrecciano due temi. Il primo: la fabbrica come luogo centrale dell’impresa, luogo dove in fondo si misura l’atteggiamento etico di una impresa. Il secondo: il ruolo del Direttore del personale come promotore di atteggiamento etico dell’impresa. I due temi si intrecciano perché, nella doverosa ricerca di un cambiamento che –nel difficile scenario globale– ridia fiato alle nostre imprese, sembra esserci uno spazio d’azione che solo i Direttori del personale possono occupare. Questa azione consiste in buona misura nell’assumersi la responsabilità di fare le cose che gli altri manager sembra non abbiano tempo di fare. Una cosa certamente da fare è tornare a guardare il mondo dal punto di vista della fabbrica. Leggi tutto >

Il morso della mela

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L’Impresa imperfetta – di Francesco Donato Perillo –

Apple è nel mito, la mela addentata è metafora universale di design ed eccellenza tecnologica, bellezza digitale e tentazione, mentre il suo leggendario fondatore è stato assunto dai media quale stereotipo universale di una leadership visionaria e innovativa, capace di trasformare il mondo con la forza del proprio prodotto. Oggi Apple vale più della Grecia, quanto a forza economica compete con gli Stati, non con le aziende, con numeri impressionanti: in borsa vale 400 miliardi di dollari (più dell’oro custodito a Fort Knox), nella prima trimestrale dell’anno fiscale 2012 ha fatturato 46,3 miliardi di dollari, ha venduto 37 milioni di iPhone, 15,4 milioni di iPad, 5,2 milioni di Mac1. Il grande Steve ci ha lasciato un messaggio chiave, semplice e rivoluzionario: siate folli e affamati di passione, amate ciò che fate, identificatevi col vostro prodotto. Ma se la ricerca del successo mette in moto sin dallo start-up energie straordinarie e sconosciute, la manutenzione del successo è cosa diversa e forse più ardua. Gli stimoli emozionali della fase pionieristica vengono meno, come pure si affievolisce la percezione collettiva delle competenze distintive su cui si è andata costruendo la nuova impresa, il senso del noi rispetto al resto del mondo. Subentra una sorta di ansia da prestazione, la necessità di alzare continuamente gli obiettivi e migliorare le performance. Un errore, anche marginale, può costare lo scivolone dell’impresa, una trimestrale può compromettere anni di risultato. E logiche e stili di gestione inesorabilmente cambiano: il focus manageriale si sposta quasi inconsciamente dalla qualità ai volumi, dal prodotto ai costi di produzione, dall’innovazione al controllo maniacale dei processi, dalla fede nelle proprie capacità all’angoscia del nemico esterno. Anche le ‘virtù’ manageriali ne risentono: più scaltrezza e meno coraggio, più rigore e meno tolleranza, più calcolo e meno ridondanza. E in mezzo a questi passaggi lo stritolamento delle persone e dei talenti. È questa una parabola, un asintoto del destino, col quale tutte le organizzazioni in cui operiamo prima o poi devono fare i conti, come se al di là del punto di massima espansione vi fosse ad attendere il precipizio. Al timone del post-Jobs c’è ora Tim Cook. Sveglia alle 4 e mezzo del mattino, lavora fino a notte, deciso e spietato, pare ingurgiti caffeina e barrette energetiche ad ogni ora del giorno, un capo azienda da 378 milioni di dollari2. Forti le analogie con la figura di Marchionne. Domanda: può e deve esistere una proporzione tra le retribuzioni dei top manager e quelle dei prestatori d’opera? Non si tratta tanto di questione morale, ma di logiche di business: il venire meno del principio di equità, o comunque della percezione di equità all’interno di ogni comunità, mette in crisi il sistema, allontanandolo dall’identità e dall’essenza su cui esso è fondato. Chi si occupa di gestione delle risorse umane sa bene quanto delicata e strategica sia la politica retributiva di un’azienda: può agire da leva della performance, quanto da potente demoltiplicatore della motivazione. Ma i compensi di Tim Cook sono solo la punta di un iceberg. Sì, perché anche le mele hanno un iceberg, o meglio una serie di punti neri in cui si annidano i bachi. Adam Lashinsky, giornalista di Fortune, ha pubblicato un libro-indagine, in cui descrive in modo impietoso l’organizzazione del lavoro all’interno della ‘mela’3. Il quadro che ne emerge è sconcertante: nella casa madre di Cupertino i dipendenti hanno palestra, asilo e mensa, ma tutto rigorosamente a pagamento, non godono di stipendi sopra la media unicamente perché devono sentirsi già retribuiti per il fatto di appartenere al mito. L’imperativo innovare è stato sostituito da ‘secretare’: la consegna prioritaria è la segretezza assoluta sui progetti in cantiere e sugli oggetti su cui si sta lavorando, una confidenza al bar può comportare il licenziamento immediato. Chi opera lavora su di un pezzetto di processo, conosce il dettaglio ma non la visione d’insieme, né l’idea della finalità del proprio lavoro, non sa cosa faccia il proprio compagno di scrivania o di laboratorio. E la produzione? Il successo del Mac si era basato sulla sfida della verticalizzazione integrata, del ‘tutto dentro’, in contrasto con la logica del decentramento spinto perseguita dall’IBM. Oggi Foxconn in Cina è invece il principale partner di fornitura, dà lavoro a 1.200.000 persone, con turni di 24 ore, 12 ore per turno, 6 giorni a settimana. Il prodotto più innovativo del millennio sembra nascere dal ritorno ai tempi moderni dell’operaio Charlot. Organizzazione e gestione delle risorse umane saranno nei prossimi anni arbitri del confine tra il successo e la discesa. Ma l’asintoto è stato raggiunto, il pezzo mancante della mela è rimasto nella bocca di chi vi lavora. Leggi tutto >

Eccellenza

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Risonanze musicali – di Mauro De Martini –

Da un po’ di tempo noto la diffusione di un’espressione che nella mia testa definisco ‘retorica dell’eccellenza’. Durante le riunioni, le convention, alla televisione, ma anche nei ‘rituali fervorini organizzativi’, è frequente sentire espressioni di questo tipo: “siamo un’organizzazione d’eccellenza”, “dobbiamo creare una scuola d’eccellenza”, “noi mettiamo l’eccellenza al primo posto”. Queste espressioni vanno a braccetto con altre come: “siamo un’azienda leader”, “gli Stati Leader”, “i grandi dell’economia” –di cui l’Italia fa parte, ovviamente, e lo diciamo con un sorriso che assomiglia a un rictus–. Qualche giorno fa, nel corso di una convention in ‘un’azienda leader’ del proprio mercato, parlava l’Amministratore Delegato e declamava una serie di frasi proprio di questo genere: “noi abbiamo una tradizione di leadership che dobbiamo difendere”, “la nostra è un’azienda d’eccellenza mondiale” ecc. Purtroppo quel mercato è in forte difficoltà, più di molti altri che in questo momento stanno soffrendo la crisi economica. Osservavo la platea di tecnici cui il manager si rivolgeva. Sui loro volti era dipinta un’espressione sgomenta. Quelle parole risuonavano in un silenzio assoluto, ma avevano il timbro di una campana rotta. Ad un certo momento, il relatore chiede: “Vi domando: cosa potete fare voi per mantenere l’eccellenza che ci ha sempre contraddistinto?”. Dopo questa domanda vi assicuro che si poteva ‘vedere il silenzio’. Nessuno parlava. Non si sentiva neanche il respiro delle persone. Sembrava che tutti trattenessero il fiato. Improvvisamente si alza un tipo, in fondo alla sala e dice: “Non so se come soluzione va bene, ma il valore che ho sempre cercato di seguire è stato fare ogni giorno il meglio che potevo, il più onestamente possibile. Sa, quelle cose lì dell’eccellenza e della leadership mi sembrano troppo americane e a me non convincono molto”. Subito dopo è scoppiata la bagarre. Tornando a casa, ho pensato alla cultura italiana, che è stata caratterizzata proprio dall’eccellenza. Tutto il mondo ci ha invidiato l’ingegno e la creatività. Noi abbiamo avuto artisti, architetti, scienziati, filosofi, industriali tra i più grandi che la storia dell’umanità abbia conosciuto. Mi domando: erano guidati dal desiderio di eccellere? Sono convinto di no, almeno per la maggior parte. Credo che il lavoro di chi eccelle non sia mosso dalla ricerca d’eccellenza, che richiama il gusto della competizione. Ritengo che la molla motivazionale fosse più simile al valore definito dal tecnico intervenuto alla convention: fare il meglio e onestamente, nel quotidiano. Voglio portare un esempio concreto tratto dalla storia della musica. Questa volta non parlerò di musicisti, ma di costruttori di strumenti musicali. Mi riferisco in particolare ai liutai. Se pensiamo a quello che è avvenuto dal 1700 a Cremona, con Amati, Stradivari, Guarneri del Gesù, Bergonzi, e altri, fino ad oggi, troviamo creazioni meravigliose, ai vertici della liuteria di tutti i tempi. Stiamo parlando di violini, viole, viole da gamba, chitarre, mandolini e tantissimi altri straordinari strumenti che hanno fatto la storia della musica. Oggi, alcuni studiosi, dopo anni d’indagini approfondite, attribuiscono la ragione di tale qualità a certe sostanze con cui gli strumenti venivano trattati. Altri hanno pensato al legno, alla forma, alle tecniche di assemblaggio e a mille altre cose. Fatto sta che quegli strumenti hanno rappresentato ‘eccellenze’ per schiere di musicisti. Spiegare il motivo dal punto di vista tecnico mi è impossibile, perché non me ne intendo e perché credo sia molto complesso, oltre a sembrare un intricato groviglio di rovi pericolosi. Il motivo probabilmente abita in un luogo d’incontro imprecisato tra scienza e gusto. Ciò che si può cogliere però è la storia di un grande ingegno, di uno spirito di ricerca volto a fare il meglio, con grande passione, forse con l’obiettivo di creare qualcosa che abbia valore ‘in sé’. Voler eccellere non basta, bisogna trovare motivazioni interne, qualcosa su cui valga la pena scommettere la propria vita. Non è sufficiente puntare a superare i cinesi! Penso che, ancora oggi, se vogliamo raccogliere il testimone spirituale di questa scuola straordinaria –e non necessariamente nello stesso settore– siamo chiamati a seguire gli stessi valori: apprendimento continuo, conoscenza della tradizione e interesse per l’innovazione, attitudine al fare accompagnata da una solida cultura, cura del dettaglio e della qualità, comprensione del contesto e tanto amore per il proprio lavoro. L’eccellenza verrà di conseguenza, ma ce ne potremo infischiare. Leggi tutto >

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