Risorse umane: Persone

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di Giuseppe Varchetta

Il nostro è un Paese oltremodo strano. L’attuale Governo è stato definito dal Premier come ‘strano’. Tale definizione può essere anche applicata ad aspetti diversi della cultura e delle pratiche con le quali quotidianamente portiamo avanti le nostre cure e le nostre relazioni. Strano è anche il modo con il quale nel nostro Paese intendiamo il mondo che un tempo a ragione chiamavamo Direzione del Personale. Spunti di riflessione su questo tema originano dentro, nel profondo delle viscere, quando si pensi all’universo delle donne e degli uomini che lavorano in questa funzione aziendale, oggi chiamata ‘delle Risorse Umane’.

Una letteratura intensa quanto di facciata ci spinge a un diffuso buonismo, pur di evitare la depressione creativa. Non si aspettino le lettrici e i lettori disamine profonde, corredate e confortate da dati di ricerca sonanti e autorevolmente recenti. È questo un contributo più nell’area delle microstorie, degli appunti di un bricolage attento quanto umile, viziato –è eticamente corretto proclamarlo fin d’ora– dalla convinzione che per il principio ologrammatico il particolare oggi contenga le note del tutto e che in una microstoria orecchi attenti, capaci di ascolto, sappiano cogliere gli echi profondi del sistema intero.

 

Un Paese che dimentica

A metà gennaio dell’anno corrente un autorevole quotidiano di diffusione nazionale, nel supplemento dedicato al business, dedica un’intera pagina a ‘La rivincita delle Risorse Umane’, indicando come la crisi abbia portato alla ribalta il ruolo della funzione Hr. In altre parole di fronte al costante calo occupazionale dei collaboratori di ogni ordine e grado e di fronte allo “tsunami economico che ha sgretolato imperi finanziari e ha sgretolato imperi economici e ha affondato colossi finanziari” l’articolista scopre il ruolo del Responsabile Hr, la sua rilevanza per il successo aziendale che, in un diagramma diligente, attribuisce ad aree diverse dall’acquisizione e retention dei talenti, alle relazioni industriali attraverso formazione di leadership e la capacità di anticipare eventi critici. ‘Meglio tardi che mai’, ovviamente; anche le scoperte tardive possono essere utili. L’affermazione non esime tuttavia dal considerare la ‘stranezza’ in sé della scoperta, all’alba del 2012, dell’importanza di un ruolo che è immerso nella crisi ormai da circa 15 anni e che è stato legittimato ad assumere una rilevanza strategica nell’organizzazione non solo e limitatamente dall’evento crisi ma bensì, e più legittimamente, dalla cosiddetta rivoluzione del servizio, che Norman ha lanciato come sfida culturale e operativa alla cultura del business occidentale fin dal 1984. Strano Paese il nostro, capace di dimenticare, portato costantemente alla rimozione e indifferente nei confronti di una diligente tessitura co-evolutiva degli eventi, delle culture e dei ruoli ad essi connessi. Tutto pare slegato, frammentato, con una continua perdita dell’opportunità di saldare in un work in progress l’identità e il riconoscimento di una funzione e di una professionalità. Si procede per step, per eventi, evitando passaggi, ignorando la filosofia del transito e, ahimè, della crescita.

 

La scelta delle parole

Passiamo alle parole. La rivista che pubblica questo umile scritto si intitola Persone&Conoscenze. L’associazione professionale che aggrega un largo numero dei pratictioner dell’area Hr, titola a sua volta ‘Associazione Italiana Direttori del Personale’ e la rivista associativa titola a sua volta, ancora, Direzione del Personale. Personale rimanda a Persona, suono che rinvia a sua volta all’universo semantico fecondissimo e a un filone filosofico che nella Francia del dopoguerra con l’opera di Mounier e di altri pensatori ha segnato una stagione floridissima del pensiero europeo, ispirato da una attenzione profonda per la singolarità umana e i valori di solidarietà che ne derivano. Le parole sono pietre e il Direttore della nostra rivista si nutre quotidianamente di parole e ne scrive da maestro sostenendo e testimoniando che il conoscere il significato delle parole consenta di uncinare il senso più profondo del nostro agire quotidiano1. Ascoltare il significato delle parole può esporci alle sorprese e allo stupore, a quello stato che può suscitare in noi un mutamento di paradigma e la capacità di cogliere verità a mezza luce, dentro le quali riscopriamo anche, della realtà, gli aspetti emozionali. Improvvisamente, circa un decennio fa, questo nostro Paese strano e questa nostra strana cultura manageriale organizzativa ha passivamente accolto il nuovo suono anglo-americano ‘Hr Department’ e il Personale, con la sua peculiarità e distintività specifica, si è perduto nella nebbia di una genericità e di una diffusa assenza di peculiarità. Risorsa è sostantivo comune che per assumere una sua distintività ha appunto bisogno di un aggettivo, che ne specifichi la ontologia di volta in volta particolare: esistono così le risorse minerarie, del territorio, agroalimentari, del mercato, tecnologiche, finanziarie… e non ultime, perché no, quelle umane: tutte insieme felicemente, dentro un grande contenitore-cortile, senza alcuna distintività, al di là dell’aggettivazione particolare. Per così dire abbiamo cessato, o per lo meno cancellato, la nostra capacità di proporre per le donne e gli uomini che col-laborano nelle organizzazioni un sostantivo proprio, capace di specificarne l’assoluta irripetibilità e peculiarità. Sostiene ancora il nostro maestro di parole, Direttore di questa rivista che ci ospita, che le parole sono una spia rilevante delle culture delle donne e degli uomini che tali parole usano. E così non è persecutorio pensare che dietro quell’utilizzo di ‘Risorse Umane’ in luogo di ‘Personale’ si nasconda una progressiva perdita della capacità di concepire da parte degli addetti ai lavori le note di peculiarità distintiva, idonee a indicare che cosa sia oggi un Essere Umano rispetto ad altre risorse. Diventa così più facile rassegnarsi, di fronte a eventi quali il recente dibattito del nuovo Governo sul tema lavoro, durante il quale le variabili socio-psicologiche non siano mai entrate come sorelle sodali accanto ai numeri dell’economia; e ancora, quando ci si imbatta quotidianamente nella circostanza di come siano rarissimi i casi nei quali imprenditori e manager di fronte a dati di crisi abbiano pensato di investire innovativamente sul proprio Personale, invece di stilare immediatamente liste di dismissioni, di esondati, di cassa integrati ecc.; e ancora quando ci si imbatte raramente in dichiarazioni di autorità diverse che abbiano il coraggio di affermare che le attuali forme contrattuali centrate sul precariato attive oggi nel nostro Paese vanno ben oltre i pur fondati e legittimi bisogni di flessibilità dell’impresa.

 

Strano Paese il nostro2

Può accadere a un nostro collega Direttore del Personale di un Istituto Bancario di trovarsi dentro a una serie di eventi che la storia organizzativa parzialmente sotto riportata ha tentato di registrare.

Non riesco ad avere una percezione diretta, immediata di dove abitino le persone in questa città. In altri posti questa faccenda mi è sempre parsa guidata da automatismi facilmente percepibili. Questa città è troppo grande, è difficile per me sentirmela addosso. Talvolta ho l’emozione di stare in un luogo vissuto da molti, attraversato da gente stupita, a tratti oppressa da tanta bellezza disordinata e quasi improbabile; un luogo non abitato. Così, quando vedo la gente uscire alla spicciolata dall’ufficio alla sera, mi sembra che venga risucchiata e fatta sparire dal chiuso delle automobili. Poi riemergono la mattina dopo, per poi scomparire di nuovo alla sera e così giorno dopo giorno, dentro la luce bellissima, trasparente, anche nelle giornate senza sole, di questo luogo. Mi sono stupito moltissimo nell’incontrare Maria S. nella via che conduce alla piazza del palazzo, lungo l’argine del grande fiume. M’imbattevo in una giovane collega di lavoro come sarebbe potuto capitare in altri luoghi, reggeva colla mano libera una borsa di plastica piena di acquisti fatti probabilmente nel piccolo self service in fondo a quella via. Maria S. tornava dall’ufficio, portava infatti coll’altra mano, in un gesto ai tempi del liceo comune per tutte le ragazze, un plico di carte e libri schiacciato contro il busto ed era passata ad acquistare qualcosa per la cena. Gesti normali, faccende consuete, di altri luoghi. Non l’avevo mai incontrata prima, eppure la conoscevo bene e abitavo nel quartiere dal mio arrivo in questa città e lei camminava con il passo di chi vive in un luogo da un po’ di tempo. Sembrava, voglio dire, inserita perfettamente in questo intrico di vie antiche, strette e lunghe, aperte su squarci di piccole piazze, fino alla piazza più grande, quella prospiciente il palazzo. Lavoro e vivo in questa città da qualche anno; sono il capo del Personale della consociata di un grande istituto di credito europeo, diffuso in tutto il mondo, una delle poche banche europee capace di confrontarsi con le grandi multinazionali del credito nordamericane. Faccio il capo del Personale ormai da molto tempo, questa è la mia quinta esperienza aziendale e sono sostenuto nell’affrontare la quotidianità di tale mestiere da una personale interna predisposizione affiliativa a vivere le gioie e le sofferenze degli altri, da un non arretrare di fronte a esperienze concrete e a emozioni alle quali si possono associare pensieri diversi. Questo è un mestiere come un altro, con una nota particolare: non ti è risparmiato niente, come si dice, nel bene e nel male e dico questo, lontano da ogni abnegazione, dentro il quotidiano; non incontri mai, per così dire, i tormenti grandiosi dei grandi problemi e delle cause sempiterne, ma piuttosto quelli delle cose quotidiane, che accadono a tutti noi. Una partecipazione pratica, un rinviarsi al soffrire, al gioire e insieme al sopportare eventi diversi, fino allo sviluppo di un processo affettivo, può essere un punto di vista utile, questo intendo sostenere, per affrontare dignitosamente questo mestiere. E occorre tener conto in ogni caso che l’organizzazione attutisce ogni evento, sia le gioie che le pene; voglio dire che là dentro, anche il dolore più grande, meno accettabile, più sincero, si stempera, quasi decolorato nel suo nitore dall’imperativo non rinviabile dell’andare avanti, per fare, per fare, sempre. Ci siamo fermati brevemente con Maria S. all’incrocio della via con la piazza, sono questi incontri del tutto inattesi, un po’ imbarazzati, come lo sono tutti gli incontri tra persone che lavorano insieme e si ritrovano in spazi improvvisamente diversi da quelli consueti del lavoro e inaspettatamente ci si vede differenti, scoprendo talvolta tratti somatici mai prima percepiti, tanta è la diluizione di ogni emergenza generata da quel nostro affannarsi quotidiano nell’organizzazione. E questo sottile disagio può aumentare se l’incontro è tra un capo del Personale sessantenne e una giovane donna da poco nominata dirigente di uno dei settori del dipartimento Fidi. Ci siamo detti qualcosa, poche parole, qualche sorriso e una stretta di mano finale, entrambi impegnati a sostenere contemporaneamente io la borsa di lavoro, lei i suoi documenti e la borsa con gli acquisti. Quei sorrisi quieti significavano una nostra ormai condivisa comprensione e spiegazione della storia aziendale che ci aveva accomunati l’anno prima. Eravamo stati solidali, pur nella dolorosa, soprattutto per lei, testimonianza dei diversi punti di vista; questo ci aveva aiutato e una soluzione buona per la sua complessità era potuta emergere dall’unione consapevole di due posizioni di reciprocità. …Scrivo questa storia dall’interno dell’organizzazione, solo come ho già detto dopo l’incontro con Maria S. nello spazio davanti al palazzo, nella piazza. Questo inatteso incontro unisce il dolore per eventi personali che quella piazza ogni volta mi rimanda con il dolore di Maria S.; solo attraverso alleanze come queste noi siamo rivelati a noi stessi e lo scrivere delle storie sui dolori che ci sono venuti incontro li rende in qualche modo sopportabili e ci aiuta a comprendere che il dolore delle donne e degli uomini consente distinzioni e classificazioni solo da parte di chi lo prova da vicino e non da altri, pur con tutta la partecipazione di cui possiamo essere capaci. Bisogna raccontare il dolore; forse qualcuno lo ha già fatto e, senza che tu lo sappia, ha narrato il tuo dolore o quella parte del suo dolore che riguarda anche te. Non importa se questo è già accaduto, per testimoniare giorno dopo giorno noi abbiamo infatti cercato delle parole e queste hanno cercato noi venendoci incontro. Maria S. alzò verso di me il volto e cominciò a piangere; parlavamo da circa mezz’ora, seduti nella parte del mio ufficio più lontana dalla porta di comunicazione con la segreteria. Piangeva senza una particolare alterazione del viso, come se il pianto fosse per lei in quel momento la sola forma di comunicazione possibile, sostitutiva della parola, degli sguardi, del parlare degli occhi. Piangeva, così semplicemente, in silenzio. Maria S. era stata impegnata da circa un anno e mezzo come responsabile di un progetto di marketing internazionale. Si trattava di mettere a punto una strategia per il lancio di un prodotto finanziario in compartecipazione con un istituto di credito di un altro paese mediterraneo, col quale da qualche tempo la nostra azienda cercava di concludere, non senza imprevedibili e continui ostacoli e rinvii, un rapporto di partnership in alcune aree di business. Maria S., e sembra, nello scrivere queste note, di ripercorrere infinite storie simili già accadute in tutte le organizzazioni di questo nostro tempo con una prevedibilità che in sé dovrebbe poter muovere qualche stupore e che all’opposto si stempera per lo più in un’accettazione opaca, aveva, come si dice, lavorato duro, impegnandosi quotidianamente in defatiganti relazioni con i suoi corrispondenti dell’azienda coinvolta nel progetto, fatica questa che superava di gran lunga il pensare alla strategia di marketing del nuovo prodotto con un’analisi sia finanziaria che di mercato degli aspetti diversi del mix da gestire. Maria S., che avevo sentito più volte in quel convulso e faticoso periodo di lavoro, si diceva molto interessata e divertita dal progetto. La sua Direzione era stata chiara con lei, con quelle note di formalizzazione che le organizzazioni sanno recuperare spesso solo quando nell’operatività si incontra un progetto straordinario, capace di esporre l’azienda a un confronto con l’esterno; al lancio del nuovo prodotto sui due mercati il suo ruolo di responsabile del progetto sarebbe stato pienamente riconosciuto con la nomina a funzionario. Maria S. aveva allora 34 anni, era in azienda da sette, dopo un’esperienza di due anni presso il servizio sviluppo di una società assicuratrice, dove era stata assunta dopo la laurea in economia, con una tesi sul marketing assicurativo. La nomina a funzionario avrebbe segnato la conclusione di una sua prima fase di esperienza nelle organizzazioni e sarebbe stato un appuntamento naturale, atteso, una sorta di felice soddisfazione di un cumulo di attese vibranti, anche se contenute, quasi nascoste. Maria S. aveva certamente coltivato, con la capacità straordinaria delle donne di colorare ogni tempo di attesa, fino a farla impercettibilmente crescere fino a maturazione, questa promessa e vi si era riconosciuta. Tutti dobbiamo essere riconosciuti. Perché il lavoro si inserisca nel processo della realizzazione di sé occorre che il lavoro stesso e l’opera realizzata siano riconosciuti. Quando questo avviene, e si realizza un felice incontro tra le attese di chi lavora e la partecipazione di attori che hanno ruoli direttivi rispetto alla funzione e al lavoro di chi si attende quel gesto, il riconoscimento contribuisce a rinforzare l’identità personale. Se questo appuntamento, la cui attesa ha accompagnato le ore del lavoro combinandole con gli sforzi, le gioie, le ansie, i dubbi, che del lavoro sono compagni consueti, è cancellato o rinviato, noi che abbiamo lavorato e insieme atteso siamo riportati alla sola nostra sofferenza, la delusione del mancato riconoscimento ci toglie quella gioia generata dal portare avanti l’opera. Coabitano in noi meccanismi ricorsivi, niente in noi prospera solitario e ogni nostra gioia e ogni nostro dolore trovano nutrimento e cancellazione in altro. Lavorando e vivendo molte ore nelle organizzazioni noi abbiamo scoperto di non poter essere neutrali, soli e parziali. Nelle organizzazioni accadono eventi inattesi che segnano con una profonda differenza le nostre esperienze. Non vi è nessuna differenza rispetto a quella che noi chiamiamo l’altra nostra vita, quella fuori dalle organizzazioni. Si chiudono improvvisamente delle porte, prima aperte, cadono pareti, ci si trova improvvisamente senza nulla intorno, scoperti, esposti. Le lunghe trattative di partnership tra le due aziende si erano improvvisamente chiuse, inghiottite da un buco nero e si erano portate via, concludendosi bruscamente, tutto un lavoro su progetti diversi di collaborazione, e tra questi anche il progetto al quale da qualche tempo Maria S. aveva dedicato tutte le sue energie. Vi erano stati dei contraccolpi per così dire diplomatici, poi su tutta quella storia era sceso un tenace silenzio, una soglia invalicabile con la quale spesso molte organizzazioni in difficoltà si difendono. Si può osservare, anche con piena legittimazione, come le organizzazioni siano talvolta stupide nel non saper distinguere, nel saper soprattutto ammassare ogni particolare, tronco dopo tronco in cataste regolari, dove ogni tronco sembra uguale all’altro. E questo accade soprattutto quando gli eventi franano e le prospettive si chiudono. Si viene colti da un bisogno di restauro, di rimettere in fretta le cose a posto, di ritornare a ordini lontani. Si diventa nostalgici, presi da una sospensione del desiderio di fare e si cerca nell’organizzazione un territorio senza nomi, senza confini, dove non si possa avvertire il peso di doni ricevuti. Il dirigente responsabile del dipartimento dove Maria S. operava rinviò la nomina a funzionario per Maria S. La posizione organizzativa connessa con il progetto di partnership era stata cancellata e non sussistevano più –questa la sua riflessione– i presupposti per l’applicazione della politica aziendale relativa alla nomina a funzionario. Il lavoro, gli indubbi meriti di Maria S., le sue aspettative venivano cancellati; quello che era prevalso come parametro decisionale era il vuoto organizzativo che l’arresto del processo di partnership aveva creato. Tutto il resto contava poco. Si sarebbe dovuta attendere un’altra opportunità per Maria S. che non sarebbe certamente mancata. Ricordo che, pur sollevando qualche perplessità, non ebbi sostanziali controargomentazioni. Nella politica di premio la distinzione tra l’effettiva complessità di una posizione organizzativa e le capacità e i risultati dimostrati e raggiunti da un collaboratore era un riferimento fondamentale, un principio da seguire con coerenza. Arretravano di fronte a tale principio le persone con le loro storie, i loro sforzi, il loro impegno e i loro sogni. Quelli che dovevano prevalere erano gli aspetti organizzativi, questa la convinzione che condividevo col responsabile di Maria S. Al di là di miei crolli interni –li ho attraversati anche in quella circostanza– quello che si rifletteva fuori, nell’organizzazione era un mio reggere quella decisione che rimandava la nomina a funzionario di Maria S., risultato del prevalere dei tecnicismi procedurali, spendibili in casi uguali a quello di Maria S. Mi ero sorpreso in quella circostanza ad adottare, ed era accaduto altre volte, un atteggiamento di rassegnazione. Tutti noi di fronte a simili decisioni prese in circostanze altre, fuori dell’azienda, reagiremmo con indignata opposizione, sottolineando l’esigenza etica di tutelare prima di tutto la persona, i meriti conseguiti al di là di impreviste svolte delle condizioni di contesto. Parleremmo di responsabilità nei confronti di altri e ci richiameremmo a valori non negabili in nessuna circostanza. Chi non fosse convinto provi a ricordare le circostanze nelle quali è stato innamorato ed è stato educato. Ma perché l’esperienza di lavoro nelle aziende deve avere il triste privilegio di ottenere un’adesione facile, diffusa, massiccia, a sentimenti di bassa indignazione, per meglio dire di rassegnazione, di fronte a decisioni chiaramente ingiuste? Insieme ad altri penso che la risposta a questa domanda, così dolorosamente legata alla storia di Maria S., sia collegata col rapporto profondo, interno, e in questa storia parlo del mio rapporto, con il lavoro. Stare vicino agli altri nelle ore del lavoro implica un’esposizione continua all’imprevisto, al caso, alla singola persona; significa dover dare fiducia, misurarsi, rischiare. Tutto ciò può essere gravoso non tanto per lo sforzo che richiederebbe in sé, quanto per il rischio di un rinvio, cui raramente si è preparati, a esperienze lontane, di quella straordinaria età che è stata la nostra infanzia, nella quale spesso calore, vicinanza, fiducia non sempre hanno trovato risposte sorridenti, quel primo sorriso che la nostra paura sognava da un tempo che a noi è parso senza inizio. Meglio allora distanziarsi in un panorama indifferenziato nel quale le unicità non emergono e dove le deleghe prevalgono sulle differenti responsabilità. Ci costruiamo un’organizzazione nella quale v’è poco spazio per dimensioni di reciprocità. E questa è stata la mia storia con Maria S. e su questa matassa di una mia rassegnata impotenza e di un suo sorpreso, profondo dolore, si sono annodate le nostre parole di quel nostro incontro, senza più proseguire, verso un imbarazzato silenzio e un ancor più imbarazzato commiato…

 

La microstoria proposta rivela un collega con una personalità organizzativa a dir poco macerata dal dubbio, con evidenti tendenze depressive, in ogni caso nutrita da una notevole capacità di modernizzazione riflessiva. Tutto questo non gli ha impedito di operare in una logica di aut-aut, evitando, suo malgrado, le sfide di una prospettiva ‘e … e’, capace di inventare e nutrire una soluzione ‘più in là’, in grado di raccogliere le istanze diverse e di testimoniare il limite etico oltre il quale non si può andare, pena la violazione del principio ‘pacta sunt servanda’, pietra fondamentale di ogni efficace costruzione e gestione di politica del Personale. Si è perso per strada quel nostro collega, forse troppo stremato dalla lunga rincorsa che la nostra funzione ha fatto per arrivare dentro la stanza di comando, accanto ai colleghi di line, Direttori di Funzione e al Top Management, Amministratore Delegato, Ceo, Direttore Generale che sia. È stata questa una corsa sfibrante, frutto di riconoscimenti stentati e parziali, che dall’origine amministrativa burocratica della nostra funzione, attraverso le belligeranze delle relazioni industriali, hanno condotto a un riconoscimento finale di funzione strategica, in molti casi più formale e dichiarato, che interiorizzato e coerentemente vissuto. Si è perso per strada questo nostro collega forse oltre che stremato dalla rincorsa verso la sala di comando, anche perché forse troppo affascinato dai modelli che autorevolmente autori diversi hanno elaborato per accompagnare e confortare quella rincorsa della funzione del Personale.

 

L’esigenza di una binocularità people-business

Varchetta_79_1Varchetta_79_2David Ulrich nel 1997 ha proposto alla cultura organizzativa e manageriale occidentale un suo modello sui Deliverables (valore o servizio) della funzione Risorse Umane che ha profondamente influenzato la letteratura e le pratiche correnti nella gestione e sviluppo dei collaboratori. Tale modello ha affascinato una generazione di colleghi Direttori del Personali, protagonisti eroici della rincorsa alla sala dei Board e dei Comitati Direttivi, per i quali diventare ed essere riconosciuti come strategic partner si è rivelato talvolta non solo un obiettivo assolutamente legittimo ma anche, ambivalentemente, un trascurare il day by day business con le Persone, nel ruolo di employee champion, orientato ad alimentare il commitment della capacità personale e il benessere di ogni singolo collaboratore. Probabilmente tutto questo, e forse altro, è accaduto al protagonista della nostra storiella che, magari inconsciamente, tradendo in quell’occasione la sua capacità autoriflessiva ha tradito il suo ruolo olistico, in una prospettiva frettolosa orientata solo dalle rigidità di certe culture aziendali, con una rimozione della circostanza che le Persone siano un valore, bisognose di ascolto e di cura quotidiani. Sarebbe stato profondamente colpito e auspicabilmente stupito il nostro collega nel prevedere che qualche anno dopo il guru insigne avrebbe rivisto il suo modello, rinforzandolo nell’esigenza di una binocularità professionale, contemporaneamente traguardante people e business, in una sinergia inesorabilmente interconnessa e ricorsiva alla base della quale l’autore indica la credibilità del protagonista del ruolo della funzione del Personale come una sorta di competenza di base, senza la quale non si può costruire nulla che possa chiamarsi una vera politica del Personale.

 

Flessibilità e precarietà in luogo della valutazione delle prestazioni

Varchetta_79_3Strano Paese il nostro. Si dibatte molto sui vari media e soprattutto nei talk show televisivi e ormai da qualche mese anche sulle problematiche del lavoro, lungo la traccia dei temi del precariato e più recentemente dell’art. 18. I dibattiti su tali temi sono ampi, talvolta appassionati, caratterizzati spesso da buona fede e da tentativi di approcci e contributi multidisciplinari ma, per così dire, spesso lontani dal senso che il lavoro dovrebbe assumere quotidianamente per coloro che operano nell’organizzazione. Per cercare di commentare più chiaramente e responsabilmente quest’ultima affermazione citiamo due tematiche che a mio parere mi sono parse del tutto inevase nelle contribuzioni diverse che ci sono state offerte sulle tematiche del lavoro. Non si è mai parlato, in occasione dei dibattiti sulle varie forme di flessibilità e di contrattualità precaria, di una deriva ormai diffusa nella cultura manageriale del nostro Paese. Ci si riferisce alla circostanza che le forme di flessibilità e di contrattualità precaria stanno, giorno dopo giorno, diminuendo fino ad annullare il ruolo nel management ai diversi livelli gerarchici, di valutatore delle prestazioni del Personale. Il processo e la dinamica valutativa –evento ed esperienza centrale di ogni rapporto adulto dello scambio collaborativo all’interno di una organizzazione tra un capo e un collaboratore– si vanno di fatto lentamente diluendo, affidati come tali (e conseguentemente progressivamente vissuti come sempre più inutili) alla dinamica contrattuale della flessibilità e della precarietà, che istituzionalmente provvede con le scadenze di risoluzione ravvicinate nel tempo a sostituire quella straordinaria occasione di ascolto e confronto che è stata ed è la valutazione delle prestazioni del Personale. Tale pratica, nell’esperienza di tutti gli addetti ai lavori, è sempre stata, fin dalla sua introduzione a metà degli anni ’70, processo in sé difficile, complesso, denso come di connotazioni emotive capaci di generare ansie nelle due controparti, pur se di natura diversa. E il Management e talvolta la stessa funzione del personale colgono nella flessibilità e nella precarietà l’occasione per allontanare da sé tale problematica con il risultato di ridurre con alta probabilità la complessità gestionale, ma anche di privare, con assoluta certezza, l’esperienza manageriale di un’occasione insostituibile di riflessione e di crescita.

 

Il dolore della Bellezza

Strano Paese il nostro, capace di dimenticare in fretta l’esigenza di interrogarsi soprattutto in un periodo di crisi come quello che stiamo attraversando, di cosa sia un Essere umano. Troppo Top Management e con esso troppe Direzioni del Personale sono lontane da tale interrogazione. Le donne e gli uomini, anche quelle del nostro tempo, sono caratterizzate primariamente da due tratti: quello di essere enti capaci di interrogarsi e quello di essere enti definibili non come realtà ma come possibili. Le donne e gli uomini, a differenza degli altri esseri viventi, attraverso la struttura della mente umana sanno porsi delle domande sul sé, sull’Altro, sul mondo che li circonda, ambiente che quotidianamente contribuiscono a creare. Tale capacità interrogativa generante prestazioni, creatività e innovazione, genera anche, soprattutto nell’organizzazione contemporanea così ridotta nelle sue capacità di indicare un senso, un cumulo notevole di ansie, che da qualche parte devono trovare contenimento e risposta. Non sempre oggi le donne e gli uomini sono in grado da soli di reggere tale urto e nell’organizzazione sorge una domanda sempre più ampia di ascolto e cura in questa direzione. La Direzione del Personale è in prima linea in questa contingenza. Le donne e gli uomini non sono realtà come gli alberi, le montagne, le acque; sono strutture capaci di un continuo cambiamento e di raggiungere stati e obiettivi non predefinibili, ma il cui livello si determina processualmente, in relazione con l’Altro e con l’ambiente che li circonda. Tutti conosciamo, anche per esperienze personali dirette, che l’ascolto e la cura che tutti desideriamo per ciascuno di noi possono variare da ambiente ad ambiente e che tale ovvia verità spesso cela un arenarsi di speranze che nell’avvio sembravano fondatamente riposte. Samuel Beckett, in uno dei suoi primi racconti giovanili (del 1927), afferma: “Non esiste suprema manifestazione della Bellezza di fronte a cui saliamo comodamente una scala di sensazioni per sederci leggeri sull’ultimo gradino e assimilare il nostro appagamento: quello è il piacere della Leggiadria. Noi veniamo afferrati fisicamente e scagliati a perdifiato al sommo di una rupe a picco: che è il dolore della Bellezza”.3 La Direzione Risorse Umane, anticamente Direzione del Personale, sa in cuor suo che le vere strade sono quelle della Bellezza e non della Leggiadria e come quelle della Bellezza siano strade impervie e in salita.

 

NOTE

  1. Francesco Varanini, Le parole del Manager, Guerini e Associati, 2006; Nuove parole del Manager, Guerini e Associati, 2011
  2. Narrazione tratta da Giuseppe Varchetta, Liste, Guerini e Associati, Collana Virus, 2005, pag 118-127
  3. S. Beckett, Racconti brevi, Einaudi, 2012, p. 4 

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