Quando l’HR è business partner la sfida si gioca sulle competenze

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Intervista a Simonetta Cavasin
Amministratore Delegato di OD&M Consulting

di Valentina Casali


Le organizzazioni del futuro richiedono personale competente e motivato, disposto a operare per risultati e a stabilire una relazione di fiducia con l’azienda. Affinché la people strategy produca concreti risultati di business, le funzioni HR, per prime, devono essere competenti – a livello soft e hard – e orientate ai risultati. Questo richiede una molteplicità di sguardi: verso le persone, l’azienda e il contesto esterno, mai come oggi così sfumato e imprevedibile. A partire da una ricerca condotta – per il terzo anno consecutivo – da OD&M Consulting in collaborazione con ESTE e Gi Group, Simonetta Cavasin, Amministratore Delegato della società di consulenza, ci racconta in queste pagine quali sono le principali sfide delle funzioni HR per il 2016, nonché le competenze da acquisire e allenare per giocare un ruolo sempre più strategico.

 

Obiettivo della survey ‘Agenda HR 2016’ è stato quello di individuare le sfide e le attività che nell’anno in corso si prevede impegneranno maggiormente le funzioni HR.
OD&M Consulting ha inoltre voluto indagare lo ‘stato di salute’ delle persone che operano nelle funzioni HR e cogliere la rilevanza strategica ricoperta dalla funzione in azienda. Ha inteso, infine, capire quanto sia consistente il contributo dato nel 2015 dalla people strategy al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Altra novità dell’Agenda 2016 è stato il coinvolgimento di alcune figure di Direzione – amministratori delegati, general manager e imprenditori –, volto a esplorare la loro percezione degli HR. Partiamo dalledifferenze di visioni per capire come poter instaurare un dialogo proficuo tra i due ruoli, a tutto vantaggio delle organizzazioni di domani.

Dalla survey emergono alcune differenze tra il modo in cui gli HR percepiscono se stessi e il proprio ruolo e come le Direzioni li vedono. Quali sono iprincipali punti di incontro e le maggiori differenze riscontrate?
Dai dati in nostro possesso, i responsabili HR, molto più che in passato, percepiscono il proprio ruolo necessario per sostenere il business. Si sentono partner strategici e, in quanto tali, considerano ampio il contributo che possono dare nel medio e lungo periodo. Posseggono grande proattività e sono spinti da spirito di innovazione. Di contro, le Direzioni tendono a confinare l’HR in un ruolo più operativo-amministrativo, spendibile nel breve periodo e con un focus sull’efficientamento.
Tra questi due estremi si collocano alcuni fattori che, nei fatti, limitano il contributo strategico degli HR all’organizzazione.

Quali sono questi fattori?
Entrambe le tipologie di intervistati concordano sul fatto che a porre un freno – o, a volte, a fungere da alibi – sia la troppa operatività, ossia l’impegno che gli HR mettono nel problem solving quotidiano; questo con enorme spreco di risorse, che vengono sottratte alla definizione di strategie di lungo periodo.
In secondo luogo, gli HR suggeriscono come elemento critico la propria incapacità di rendere visibili i risultati al top management. Si tratta di un problema di marketing interno, che ha a che fare con una mancanza di comunicazione spesso riscontrabile nelle organizzazioni. Dall’altro lato, le Direzioni ritengono la poca conoscenza del business da parte degli HR il vero freno al loro contributo strategico (cosa peraltro non riscontrata o non vissuta come limite dagli HR stessi).

Dalla definizione delle principali sfide 2016, possiamo definire un punto di incontro tra le due funzioni?
Certamente sì. La ricerca mostra al primo posto delle sfide che gli HR individuano per l’anno in corso la generazione di organizzazioni piùagili e maggiormente flessibili. Al secondo posto gli HR collocano lo sviluppo dell’engagement e, più in generale, considerano una priorità il supporto ai manager di linea per migliorare la gestione delle persone. Al terzo posto, la cultura delle performance e la gestione del cambiamento. Rispetto al 2015 si conferma centrale il tema della motivazione. Ma se l’anno scorso gli HR erano più interessati alla produttività – complice la crisi che negli ultimi anni li aveva visti impegnati in operazioni di dimensionamento e razionalizzazione – e, per questo, si percepivano maggiormente amministrativi, oggi si coglie una più ampia fiducia nel futuro e la volontà di essere davvero business partner.

HR business partner: questa visione è condivisa dalle Direzioni?
Tra le sfide 2016, le Direzioni continuano a mettere al primo posto il tema della produttività, ma ritengono importante investire su unastrategia di ridefinizione delle organizzazioni in ottica flessibile e al cui centro stiano le persone. A tal proposito la crisi vissuta negli ultimi anni, al di là dei portati negativi, ha avuto il merito di avvicinare e allineare le due funzioni. Le Direzioni hanno preso consapevolezza della rilevanza delle persone per il business e della necessità di impiegare tutte le leve a disposizione per valorizzare le loro competenze. I professionisti HR, dal canto loro, hanno capito che, per essere autorevoli, occorre portare risultati e fare di tutto affinché questi siano visibili.

Siamo di fronte a una svolta: HR orientati ai risultati e Direzioni interessate alle persone…
Si tratta di un forte segnale di cambiamento, soprattutto se proviene da imprenditori di piccole e medie aziende italiane, il target privilegiato dei rispondenti alla nostra indagine. Sulla base di questa svolta, ritengo il dialogo e la cooperazione tra le funzioni possibile. Certo con gli adeguati accorgimenti. Primo tra tutti la generazione di un giusto equilibrio dell’HR e, in secondo luogo, lo sviluppo di competenze forti, hard e soft, da parte dei professionisti della funzione.

Andiamo per ordine.
Cosa intende per equilibrio dell’HR? Nel nostro lavoro di consulenti al fianco delle aziende ci piace prendere a riferimento alcuni modelli consolidati. Per rappresentare l’HR del futuro ci siamo ispirati al modello di Ulrich 2012, che prevede un’integrazione, o un bilanciamento, tra diversi ruoli. Alcuni di questi hanno a che fare con lo sviluppo di competenze individuali o tecniche, ossia con le persone – come il ruolo dell’attivista credibile –; altri con la costruzione di competenze organizzative chiave. In questo caso si parla di HR nel ruolo di capability builder, change champion, innovation&integration, technology proponent. A questi due ambiti – persone e organizzazione – se ne aggiunge un terzo da tenere a mente: il contesto esterno, fonte di cambiamenti che vanno a impattare in modo importante sulla gestione delle persone e il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Rispetto all’aumento della complessità del ruolo dell’HR descritta da Ulrich, come si pongono i partecipanti alla survey?
HR e Direzioni concordano conl’esigenza di bilanciare tra le prime due dimensioni quella individuale e quella organizzativa. Rispetto alle Direzioni, gli HR si aspettano maggiormente di diventare ‘strategic positioner’, ossia ritengono di essere sempre più importanti nella definizione di piani che sono frutto di una riflessione a partire dai mutamenti di contesto esterno. Tuttavia la loro consapevolezza è ancora piuttosto limitata. Così come poca attenzione viene data allo sviluppo delle nuove tecnologie che ha, invece, un peso importante nella ridefinizione delle architetture organizzative e nell’agevolazione del cambiamento. Questa consapevolezza viene però riscontrata all’interno di funzioni HR di realtà organizzative di grandi dimensioni.

Quali sono oggi i maggiori aspetti che provengono dall’esterno e che il professionista HR deve tenere in considerazione per esprimere al meglio il proprio ruolo?
La globalizzazione dei mercati è uno dei primi aspetti da porre all’attenzione degli HR. Si tratta di una grande opportunità per le organizzazioni, ma anche di un terreno scivoloso, in quanto fattore che au-Simenta ulteriormente la complessità gestionale.
Pensiamo poi ai social network. Esiste un mondo pre-social e un mondo post-social. Oggi le aziende possono approfittare delle reti informali per fare employer branding, ma l’effetto boomerang è sempre in agguato. Ecco perché le funzioni HR dovrebbero avviare una riflessione seria su questa materia, in quanto probabilmente aprirà la strada a una gestione realmente innovativa delle persone.

Per non parlare dell’effetto dirompente relativo all’approdo dei Millennial nel mondo del lavoro…
Un aspetto, questo, che va tenuto in considerazione. Vista la repentinità delle trasformazioni in atto e la velocità con cui soprattutto le nuove generazioni cambiano azienda, per non perdere know how e massimizzare il valore delle persone è necessario conoscerle. Conoscere le loro storie, le loro esigenze, ma anche valutarne le competenze, per metterle al giusto posto. La vera sfidaalla quale l’HR analytic può rispondere ha a che fare con la coerenza. Gli HR devono, sulla base delle informazioni a disposizione, costruire una visione coerente tra ‘come’ evolve l’azienda e la ‘qualità’ delle persone che si hanno a disposizione.

E qui arriviamo al tema delle competenze…
Proprio perché il contesto cambia velocemente, occorre che gli HR siano, molto prima di altre funzioni, preparati e competenti. Sia sui modelli e gli strumenti classici di gestione sia sulle novità. Come possiamo pretendere che i team HR gestiscano al meglio le persone e trasferiscano loro le competenze necessarie al raggiungimento degli obiettivi se per primi, al loro interno, sono disorganizzati e non competenti?

Non possiamo. E allora come si fa a rendere gli HR competenti e realmente protagonisti della definizione e messa in pratica della strategia?
Stimolando all’interno delle azien-de dei percorsi di HR empowerment che sviluppino le competenze hard e soft dei professionisti. Non soltanto le competenze relazionali utili alla gestione – come la capacità di affrontare il cambiamento –, ma anche tutte quelle competenze tecniche di ruolo che permettono loro di essere autorevoli e che sono utili in ambiti quali la ricerca e selezione dei talenti, la valutazione delle performance, lo sviluppo e la formazione, fino agli economics.

Considerando la comunità professionale degli HR con cui OD&M si confronta quotidianamente nonché i risultati della survey, qual è il livello di maturità rispetto al tema dell’HR empowerment?
Rispetto ai Baby Boomer, cresciuti interpretando il ruolo dell’HR da un punto di vista politico e delle relazioni industriali, la Generazione X e i Millennial sono maggiormente consapevoli della necessità di conoscere, essere formati, sviluppare le giuste competenze per svolgere al meglio il proprio mestiere. Si curamente hanno meno paura di mettersi in discussione e di fare domande.

Che genere di domande deve porsi l’HR?
Affinché l’HR sia davvero di supporto al business occorre innanzitutto che si domandi quali sono i propri punti forti e quali quelli deboli. Porsi domande sullo stato della funzione è dunque la prima cosa. Ma non basta. Le domande è necessario porle anche ai clienti: interni (i collaboratori) ed esterni (clienti e fornitori). Solo così si può acquisire una maggior consapevolezza delle competenze di cui si è carenti e porvi rimedio.

Come interviene OD&M Consulting in questo percorso di empowerment delle funzioni HR?
Interveniamo al fianco delle aziende per indagare tre dimensioni: la ‘coerenza’ tra le strategie di business e il modello di gestione delle persone, prendendo atto delle attese dei vertici aziendali rispetto al contributo che la funzione deve dare allo sviluppo del business; la ‘consapevolezza’, ossia il livello di soddisfazione delle aspettative dei clienti interni; per finire con la ‘conoscenza’ dei trend in atto.

Una volta indagate le tre dimensioni come procedete?
Si accompagna la funzione ad analizzare i processi HR dell’azienda e, alla luce di quanto rilevato in fase di ascolto, si delinea un piano d’azione che può prevedere la revisione della people strategy, il miglioramento di alcuni strumenti, il ripensamento delle relazioni interne e della comunicazione.

La comunicazione è uno dei temi maggiormente critici, stando ai risultati della vostra ricerca…
Chi si occupa di HR ha il dovere di contribuire alla definizione del modello di gestione più coerente possibile con il business e i valori aziendali. Lo sguardo dell’HR deve pertanto essere specialistico ma anche generalistico. Servono competenze tecnico-specifiche, ma anche una visione a 360 gradi sui processi organizzativi. È questa una delle maggiori sfide che le Direzioni pongono agli HR. Una sfida a cui si risponde migliorando il dialogo e investendo tempo ed energie nella comunicazione; non soltanto quella verticale (con i dipendenti e il top management), ma anche quella orizzontale (con le altre funzioni e i manager che ne sono a capo).

Se dovessimo tracciare l’identikit dell’HR del futuro, quali caratteristiche dovrebbe avere?
L’HR del futuro dovrà avere le giuste competenze per poter valorizzarele persone, coinvolgerle proattivamente in azienda e ottenere i risultati strategici. Dovrà sapersi aprire canali di dialogo all’interno dell’organizzazione per rendere visibili i risultati raggiunti dalla funzione e stimolare il confronto. Dovrà cogliere, prima di altri, i cambiamenti in atto ed essere pronto a cavalcarli per non subirli. Dovrà individuare i giusti piani e percorsi formativi per lo sviluppo delle persone. Ma prima ancora, sarà consapevole di dover formare se stesso.

La formazione per gli HR è una prassi a cui spesso non si ricorre. Nei fatti è fondamentale…
Sì lo è, ma forse gli HR non vi ricorrono per la paura, da valutanti, di essere valutati. Quello proposto da OD&M Consulting è un modulo formativo rivolto alle aziende di medio-grande dimensione che parte dalla convinzione che ci sia ancora un grande margine di lavoro e miglioramento per le funzioni HR, in quanto protagoniste indiscusse delle future sfide organizzative.

 

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