di Simonetta Pugnaghi

Le crisi impattano pesantemente anche sui gruppi di lavoro. Cambiano i contesti, vengono a mancare riferimenti certi e i gruppi ne soffrono. A volte basterebbe comunicare le situazioni, far partecipi i gruppi di lavoro di quanto sta accadendo. Ma la comunicazione viene spesso trascurata, con esiti deleteri per l’economia dell’organizzazione. In questo contributo l’autrice ci spiega come è possibile intervenire, per cercare di creare o ricreare quella coesione necessaria affinché un gruppo di lavoro ritrovi la giusta energia per lavorare in modo efficace.

Nel mio lavoro di counselor mi capita ogni tanto di essere coinvolta per aiutare un gruppo in difficoltà, invece che una singola persona come di consueto. In questo articolo vorrei condividere una di queste vicende e trarne alcuni spunti, probabilmente utili più in generale: racconto una storia, ma alcuni elementi li ho riscontrati in diverse altre situazioni e sembrano ripresentarsi più di frequente. Giusto per inquadrare velocemente il contesto, l’azienda in questione impiega circa 350 persone, la famiglia fondatrice è ancora al timone, il mercato di riferimento è prevalentemente in Italia e in Europa ma si sta andando verso gli altri continenti, la produzione è ancora principalmente in Italia, l’azienda è un punto di riferimento importante in un piccolo paese di provincia. A detta di molti, è una azienda dove si sta bene, dove si è sempre lavorato con soddisfazione, in una dimensione umana, parola che ricorre spesso. Gli ultimi tre anni sono stati critici: contrazione pesante delle vendite, riduzione del personale, sebbene molto contenuta, cassa integrazione. All’interno, l’impatto di queste misure è stato notevole, tensioni sindacali, scioperi, e in generale un clima notevolmente peggiorato, forse proprio per il divario tra il senso di benessere e sicurezza di prima e l’incertezza di oggi. Non ce lo aspettavamo, non eravamo abituati, qui non si è mai mandato via nessuno… La tensione sfocia a volte in drammatizzazioni, fantasie negative amplificano la gravità della situazione aziendale e rimbalzano nei reparti, a furia di essere raccontate sembrano più concrete di quel che non sono e occorre tempo perché esauriscano il loro potere angosciante. Diverse persone percepiscono una incertezza da parte di chi guida, Non si capisce dove andiamo, quali sono gli obiettivi, ognuno lavora per il proprio orticello… Il malumore è abbastanza generalizzato e dura da tempo, tre anni sono lunghi.

Il contesto

In questo ambiente opera un gruppo di tecnici, composto da 16 persone, tutte, tranne un paio, all’interno del medesimo open space. Sono diverse per età anagrafica, anzianità aziendale, esperienza e percorso professionale, per molti interno all’azienda. Qualcuno è sempre stato lì, molti sono stati in altri reparti, pochi vengono da fuori. Sono diversi per specializzazione e si occupano di aspetti complementari del prodotto o del processo affidato alla funzione. Sei anni fa, il Responsabile tecnico è stato spostato in un’altra funzione ed è stato sostituito con una persona proveniente da un’altra azienda di un settore contiguo. I due responsabili vengono descritti in modo opposto: il ‘vecchio’ molto cordiale ed espansivo, vicino alle persone e portato al gruppo di base (i pasticcini per un compleanno, un bicchiere qualche venerdì prima di andare a casa), il ‘nuovo’ molto freddo nelle relazioni, molto organizzato (ha istituito numerose procedure – Prima facevamo le cose un po’ alla carlona…), è un capo essenziale nelle comunicazioni, che avvengono principalmente via mail e sono al tempo infinito (ad esempio: Fare la tal cosa, rivolgersi al tal collega se necessario, tempo assegnato: entro il…). Per lui il gruppo è solo gruppo di lavoro1. I due opposti sembrano l’incarnazione esatta di quanto descrivono Bales e Slater2 che distinguono due tipi di leader: il leader centrato sul compito (task leader), caratterizzato da una elevata specializzazione e focalizzato sugli obiettivi da raggiungere, e il leader socioemotivo (socialemotional leader), caratterizzato da comunicazione e relazione, attento ai risvolti affettivi e alle implicazioni psicologiche. Mentre il leader centrato sul compito guida il gruppo al raggiungimento degli obiettivi e alla realizzazione del compito, il leader socio-emotivo si preoccupa soprattutto di tenere alto il morale, smorzare le tensioni e gestire l’emotività in caso di difficoltà. Solitamente il leader centrato sul compito viene percepito come il più preparato, e infatti tutti i miei interlocutori sottolineano la grande competenza tecnica e organizzativa del ‘nuovo’ Responsabile. Il leader socio-emotivo, invece, emerge come colui che smussa i conflitti, che interviene per trovare un compromesso, che risponde insomma sul versante dei sentimenti e delle richieste affettive, e infatti il gruppo in questione rimpiange il ‘vecchio’ Responsabile per tutto questo. Circa tre anni fa sono avvenuti gli ultimi movimenti nella storia del gruppo, sono entrati alcuni colleghi provenienti da altri reparti e sono uscite un paio di persone, il gruppo ha così assunto la configurazione attuale. Inoltre, da circa tre anni sono stati superati i gruppi di lavoro che vigevano fino a quel momento, in genere 3-4 persone specializzate su un ambito specifico, con un Referente, un collega più anziano: le dimissioni e la cassa integrazione non permettevano più questa modalità di lavoro.

Comunicare per stare meglio insieme

La situazione mi viene descritta in più riprese dalle persone delle Risorse umane, dal Responsabile dirigente dell’area aziendale, dal Responsabile tecnico attuale e dai componenti del gruppo, sia collettivamente sia in colloqui individuali a campione. Praticamente tutte le versioni coincidono e si incentrano su alcuni punti chiave: – il gruppo non vive conflitti espliciti, nessuno litiga o si scontra apertamente, ma ci sono continuamente tensioni e malumori ‘sotterranei’, percepiti da tutti; – ognuno si è chiuso in se stesso, fa il proprio lavoro e basta, i sentimenti principali sono rabbia e paura, espressi sottovoce ma non dichiarati; – la comunicazione tra i membri del gruppo è scarsa e faticosa, chi ha le informazioni se le tiene anche se potrebbero essere utili ad altri, chi avrebbe bisogno di informazioni prova a procedere da solo, magari perdendo molto tempo, pur di evitare di rivolgersi ai colleghi; – alcuni tecnici sono preferiti dal Responsabile, ciò ha creato una sorta di serie A e serie B tra le sedici persone; – si sono formati sottogruppi e alleanze, di scarsa utilità se non per lo sfogo e il pettegolezzo, tra sottogruppi non ci si parla e, fattore su cui tutti sono sensibili, non si va a mangiare insieme; – da almeno tre anni non si fanno riunioni di tutto il gruppo. L’azienda, Risorse umane e Dirigente funzionale, e lo stesso Responsabile tecnico non vedono positivamente questo stato di cose. Se è vero che le persone lavorano e le attività vengono svolte abbastanza puntualmente e con sufficiente qualità, sono tutti d’accordo che si potrebbe ottenere di più e meglio migliorando la comunicazione e la collaborazione, le soluzioni ai problemi sarebbero più veloci ed efficaci, le persone accrescerebbero le loro competenze. Anche i sedici tecnici non vedono positivamente la situazione: se è vero che non vivono conflitti aperti, è anche vero che ricordano periodi in cui si stava meglio tutti insieme. Lamentano le difficoltà a reperire informazioni e la scarsa comunicativa dell’attuale Responsabile.

La ricerca delle responsabilità

Sono tutti d’accordo sulla descrizione della situazione, ma i pareri divergono radicalmente sulle cause che l’hanno determinata. Nello specifico, secondo il gruppo la colpa è del Responsabile, e della scarsa collaborazione dei colleghi di altri gruppuscoli rispetto al loro. Secondo il Responsabile la colpa è dei singoli e soprattutto di alcuni che, nonostante i suoi ripetuti inviti, persistono nel loro miope individualismo. Insomma, la colpa è sempre degli altri e finché questi non cambiano non si può fare nulla. Alcuni sottolineano inoltre che la cassa integrazione non è stata fatta a rotazione, come negli altri reparti, alcuni hanno sempre lavorato e altri sono stati più spesso a casa, questo ha acuito la sensazione di privilegi, la preoccupazione per il posto di lavoro di quelli in cassa, l’imbarazzo verso i colleghi di quelli al lavoro. La mancanza di obiettivi chiari e condivisi da parte della direzione aziendale incrementa secondo molti la sensazione di essere allo sbando. La simmetria nella descrizione delle cause è perfetta, la riassumo nei passaggi principali nel prossimo quadro:

 Anche all’interno del gruppo la simmetria di accuse reciproche è del tutto speculare, io e voi, noi e loro:

Le simmetrie potrebbero continuare, verso l’azienda, verso le altre funzioni ecc… Queste mi sembrano le più importanti. Io sono vista come una specie di ‘ultima spiaggia’: Adesso chiamiamo un esperto che faccia capire –agli altri– che devono cambiare, se non lo capiscono nemmeno così allora vuol proprio dire che ho ragione! Sono chiusi, troppo orgogliosi e non vogliono capire. Tutti quanti, Risorse umane, Dirigente, Responsabile e componenti del gruppo, oscillano tra scetticismo e attesa che io illumini la controparte.

Da gruppo base a gruppo di lavoro

Riprendendo la distinzione di Bion, ogni gruppo parte come gruppo di base, ovvero sia che si tratti della partenza di un gruppo appena formato, sia che si inizi un incontro di un team consolidato, il gruppo è inizialmente sempre centrato sulle relazioni e sulle emozioni. Per fare un semplice esempio, se siamo nuovi in un gruppo, per prima cosa ci chiediamo Come saranno gli altri? Mi troverò bene o a disagio? e dopo ci poniamo nell’ottica di quali compiti dovremo svolgere. Se siamo in un gruppo già avviato, comunque per prima cosa ci diciamo Come andrà oggi? Il tale romperà di nuovo le scatole? oppure Ho voglia di rivedere questa persona! e dopo pensiamo al da farsi. Ciò vale per tutti i gruppi, anche per quelli aziendali. Solo superata la partenza come gruppo di base il gruppo può diventare gruppo di lavoro, ed è un percorso da fare tutte le volte, sebbene divenga progressivamente più semplice con l’allenamento. Non basta perciò convocare una riunione e dire che siamo un gruppo di lavoro per esserlo realmente, non basta dotare il gruppo di una organizzazione di lavoro perché il gruppo produca, o lo faccia bene. Il percorso da gruppo di base a gruppo di lavoro può risultare semplice se il gruppo è abituato ad affrontare le inevitabili tensioni relazionali ed emotive che lo stare insieme comporta (competizione, difficoltà a esprimersi e timidezza, paura di fare brutta figura, paura di restare indietro, ‘innamoramento’ verso un altro membro del gruppo, voglia di primeggiare, voglia di stare bene con gli altri, manipolazioni, conflitti… solo per citare i primi che mi vengono in mente). Oppure, il percorso è rallentato, il gruppo parte di base e fatica a diventare gruppo di lavoro, lo diventa solo a tratti, non si avverte fluidità e in ogni momento aspetti relazionali ed emotivi possono riprendere il sopravvento. Lungo la strada c’è una nebbia che ci permette solo a tratti di intravedere l’obiettivo e di essere produttivi. Nonostante ci troviamo in azienda, il mio gruppo di sedici tecnici più il Responsabile non è affatto un gruppo di lavoro, gli aspetti relazionali e i sentimenti di paura, preoccupazione, irritazione e insoddisfazione prevalgono e creano la nebbia che impedisce la collaborazione e la fluidità nello scambio delle notizie e delle conoscenze. Intervengono le dinamiche di gruppo, gli assunti di base, ancora di Bion, tra questi soprattutto attacco e fuga e accoppiamento, sebbene il terzo, dipendenza, non manchi. Per chiarire: – dipendenza: il gruppo si affida a un leader per la risoluzione di problemi e bisogni, di fatto non si lavora in gruppo: diverse persone concordano col Responsabile tecnico che si ricorre a lui per ogni decisione e riconoscono comportamenti di deresponsabilizzazione diffusi nel gruppo; – attacco e fuga: il gruppo tenta di evitare il compito. Succede qualcosa, qualcuno blocca il lavoro (una protesta, una polemica…) e il gruppo lo segue: in modo non aperto, anche per la mancanza di riunioni collettive, diverse volte i tecnici si sottraggono al compito evitando per polemica di fornire informazioni ai colleghi o rispondendo loro sgarbatamente, i colleghi poi procedono da soli o tornano dal Responsabile; – accoppiamento: si creano alleanze, sottogruppi, coppie. Non necessariamente queste configurazioni sono disgreganti, a volte si tratta di una fase evolutiva. Se invece sono divisioni distruttive, il gruppo torna in attacco e fuga. (Ho sentito anche un’altra definizione, più letterale, di accoppiamento: il gruppo ormai allo sbando e sfiduciato aspetta che nasca un messia, qualcuno di potente che dall’esterno salvi la situazione, è una interpretazione interessante, ma non so citarne la fonte). In questo gruppo le divisioni sono la dinamica più descritta e diverse persone mi hanno confermato che stavano attendendo o auspicando un salvataggio esterno. Ovviamente, questa attesa produce ulteriori comportamenti di passività, si aspetta invece di ricercare in prima persona le possibilità di miglioramento. I tre assunti di base non sono fasi, non avvengono necessariamente in sequenza, dopo ciascuna dinamica la nebbia si può diradare e il gruppo ritorna produttivo, ma superato un passaggio è sempre possibile tornare indietro. Penso che sia abbastanza chiaro che nel caso che sto raccontando le condizioni strutturali perché il gruppo funzioni ci sono tutte: hanno compiti e obiettivi sufficientemente chiari anche se assegnati in modo telegrafico, hanno gli spazi (il grande open space con le postazioni di lavoro, una sala riunioni dedicata a loro, la mensa e la classica macchina del caffè) hanno il tempo, passano tutta la giornata insieme, hanno norme e regole, esistono ruoli e gerarchie e hanno un linguaggio comune. Il problema è che il gruppo non sembra rispondere a bisogni psicologici che una volta erano meglio soddisfatti: ad esempio il bisogno di sicurezza e di appartenenza.

La metodologia di lavoro

Il mio lavoro con loro si è articolato in tre momenti, che riporto per dare un’idea di modalità e durate: – quattro incontri di 3 ore ciascuno con tutto il gruppo e senza il Responsabile; – sei incontri individuali di 1 ora e un quarto ciascuno, con sei persone campione; – quattro incontri di 1 ora con il Responsabile, oltre all’ovvio raccordo con le Risorse umane. Può sembrare poco, rispetto alla situazione, ma non è facile per l’azienda investire di più e può essere un tempo importante se ben focalizzato. I contenuti degli incontri, collettivi, con i singoli e col Responsabile, sono stati diversi ma sempre incentrati su due aspetti: primo, raggiungere una consapevolezza più obiettiva e comprendere la propria personale possibilità di cambiamento; secondo, imparare a dirsi le cose senza offendere l’altro e però in modo chiaro e incisivo. Riguardo al primo aspetto, come ho descritto, le parti coinvolte concordavano sulla descrizione della situazione, ma non sulle cause. Ognuna era sinceramente convinta che la colpa fosse degli altri, non vedeva il contributo che ciascuna parte aveva messo alla creazione del disagio, e soprattutto non vedeva come ciascuno stava mantenendo lo status quo. Se aspettiamo che l’altro cambi… siamo impotenti, non abbiamo chances, perché ovviamente non abbiamo potere sull’altro, che si tratti di capi o colleghi. L’altro non cambia perché noi ce lo aspettiamo, anche se siamo certi di aver ragione. L’altro ha la sua ragione e sta aspettando che siamo noi a cambiare. Questo tema è stato declinato in modi diversi, ma è stato il perno del confronto e della discussione tra me e i vari interlocutori. Quando possibile, ho evidenziato a ciascuno di loro dove, come potevano cambiare, cos’altro potevano fare per vedere se la risposta degli altri cambiava. Ad esempio, il Responsabile aveva rinunciato alle riunioni collettive per la presenza negativa di una persona: nel caso volesse riprendere gli incontri poteva ricorrere ad alcune opzioni, come prendere da parte il collega e discutere il suo atteggiamento durante le riunioni, escluderlo temporaneamente dagli incontri, gestire il suo comportamento durante gli incontri stessi, stabilire regole più precise per gli interventi ecc… almeno 5 o 6 alternative che non erano state nemmeno prese in considerazione. Nel disagio, non hanno parte solo i comportamenti di tipo aggressivo, tra l’altro poco presenti in questo gruppo non molto portato allo scontro esplicito, ma giocano un ruolo centrale anche i comportamenti di passività, la rinuncia ad attivarsi, cercare nuove soluzioni, tentare altro. A chi spetta farlo? Nel mio dialetto c’è una espressione che mi piace molto: Chi g’hà boun, tira. Chi ce la fa, chi ha più maturità, equilibrio emotivo, chi ci tiene di più… Non importa chi comincia, l’importante è che lo stallo si interrompa. Riguardo al secondo aspetto, soprattutto quando le relazioni non vanno bene, le persone rinunciano a chiarirsi. È comprensibile, ma quanto mai deleterio, il risentimento si accumula e la sensazione che sia inutile tentare di parlarsi aumenta, diventa progressivamente sempre più vero che non è fattibile, non ne vale la pena. Non dirsi le cose non è un buon modo per andare d’accordo, o per creare un buon clima, tra colleghi e anche col proprio capo. Ingoiare solo apparentemente è una buona strada, come innervosirsi, accusarsi e ferirsi a vicenda evidentemente non sono buone strade. Non serve se parliamo alle spalle dell’altra persona, creando divisioni, fazioni, partigianerie, anche lo sfogo con altri è inutile, tanto sappiamo che in un modo o nell’altro arriverà alle orecchie del collega che ne è l’oggetto (soprattutto in un open space). Questo il gruppo in questione ormai l’aveva capito, quello che mancava erano però buoni modi per chiarirsi. Le attenzioni principali, su cui abbiamo discusso nel gruppo e con l’azienda, sono queste: – cerchiamo tempi e modi che ci risultano congeniali e appropriati alla situazione, prepariamo questa conversazione invece di buttare fuori qualcosa reagendo malamente. – Parliamo direttamente e in modo franco, ma pacato e centrato su ciò che l’altro fa, non sul suo essere. Evitiamo allusioni, mezzi accenni, giri di parole, assumiamoci la responsabilità delle nostre obiezioni. – Il nostro scopo non può essere dare giudizi sul collega o sul suo modo di fare, non siamo giudici. Né può essere rivalerci o fargliela pagare. – Evitiamo di accusare, riflettiamo su come possiamo esprimere invece disaccordo, non attacchi, ma una opinione diversa. C’è una bella differenza, anche in termini non verbali ed emotivi. – Le nostre emozioni ci aiutano ad agire, sono una spinta a cercare soluzioni, ma abbiamo da analizzarle un poco, per evitare che agiscano a nostra insaputa, che ci rendano le cose più difficili. A volte, serve parlare al collega delle nostre emozioni. Serve dire Quando vado a casa alla sera sono spesso deluso. Oppure Mi sento una gran rabbia dentro. Oppure Mi dispiace, sono triste per questa situazione. Qualcosa del genere, detto in modo non vittimistico. – Consideriamo il punto di vista dell’altro, quando ci mettiamo nei panni dell’altro, vediamo subito che la nostra verità non è più assoluta, è solo il nostro punto di vista. Sostenere la validità assoluta della nostra opinione ci mette in una posizione di debolezza, mentre dire Per me è così, io sto vivendo questo ci mette in una posizione sostenibile e positiva. – Soprattutto, prima di parlare pensiamo a cosa vorremmo chiedere alla persona. Questo è un punto cruciale. Non fermarci su cosa non ci va, ma passare a cosa chiediamo, mettendo in conto che l’altro possa rispondere negativamente. Se ciò accadesse il chiarimento comunque non sarebbe stato inutile, almeno avremo una informazione in più sul gradodi disponibilità di quella persona nei nostri confronti. Risulta una lista di suggerimenti piuttosto lunga, perché in effetti non è una situazione relazionale semplice. Per questo molte persone rinunciano, o fanno tentativi un poco maldestri e concludono che non è possibile riavvicinarsi a quel collega o a quel gruppetto. Ho salutato il gruppo qualche giorno fa, il tempo ci dirà se ci saranno cambiamenti concreti. Non possiamo parlare di costanti, ma alcuni elementi sembrano ricorrere quando i gruppi in azienda vanno in difficoltà: – il gruppo vive tensioni dovute a mutamenti organizzativi, come il cambiamento del Responsabile, l’ingresso o l’uscita di persone importanti, fusioni, nuovi ruoli e compiti, le difficoltà aziendali e la crisi; – le relazioni cambiano, l’armonia non c’è più, si vive male; – per varie ragioni si tarda ad affrontare apertamente la situazione, spesso gli attori coinvolti non vogliono farlo o non si sentono sufficientemente attrezzati per comunicare efficacemente; – le emozioni sono soffocate oppure esplodono, manca una analisi obiettiva della realtà e si amplificano le fantasie negative, l’equilibrio emotivo è raro; – la colpa è degli altri, che, purtroppo, non sono disposti a cambiare, l’ascolto reciproco è scarso; – le tensioni e le difficoltà aziendali si riverberano sul gruppo; – le persone sono a disagio, sebbene con intensità diverse; – si stabilizza un nuovo equilibrio negativo, basato sulla sfiducia reciproca; – diventa progressivamente più difficile risolvere la difficoltà autonomamente da parte del gruppo. Le aziende che tengono al benessere delle persone, non in senso filantropico ma come principale leva di business, possono evitare che queste vicende degenerino trascinandosi a lungo. A volte l’unica soluzione è dividere il gruppo, cambiare il responsabile, agire in sostanza sulla struttura. A volte invece è sufficiente far emergere il disagio in modo costruttivo e far vedere alle persone cos’altro possono fare per uscire dallo stallo. Quando ci si riesce, si evita il ‘trauma’ e i costi organizzativi ed emotivi sono molto inferiori. A mio parere, il discrimine è legato alla stima: quando questa viene a mancare tra i membri del gruppo o verso il responsabile, e a lungo andare accade, viene a mancare la base minima per tentare un recupero. Quando nonostante tutto resta una sufficiente stima personale o professionale un riavvicinamento è forse ancora possibile.

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