Politiche retributive ingessate e poco premianti: margini di miglioramento?

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ETICA E MERITO NELLE ORGANIZZAZIONI ITALIANE

di Michela Vitale

La situazione economica è complicata e le aziende sono sofferenti. Ma mai come nei momenti più difficili bisogna avere il coraggio di investire e fare innovazione, soprattutto sulle persone, cuore delle organizzazioni da ricompensare in modo equo, etico e meritocratico. Ma questo accade davvero? E cosa si aspettano o vorrebbero i dipendenti dall’azienda? Prima di tutto il problema è culturale: per troppo tempo si sono premiate anzianità e fedeltà. E, in questo senso, la crisi ha portato con sé un inversione di marcia positiva: non ci sono più risorse in eccesso da ‘sprecare’. Quali i trend delle politiche retributive? Cosa ci si aspetta in termini di cambiamento culturale e normativo? Alcune imprese vantano il ‘privilegio’ dei comitati retributivi, che sembrano dare respiro a logiche di etica e merito: ma come funzionano? Ci siamo confrontati con alcuni direttori del personale e consulenti aziendali competenti in materia per capire meglio ‘dove stiamo andando’ e qual è ‘la cosa giusta’. 

Le politiche retributive sono una materia delicata e complessa per chiunque si trovi ad affrontarla. Le direzioni del personale, insieme a direzione generale, manager di linea, team leader, devono prendere delle decisioni che possono anche cambiare il ‘corso’ delle situazioni aziendali. Certamente sono scelte di chi decide di intraprendere la strada del merito e della valorizzazione delle persone. Anche in un momento in cui non ci sono di certo risorse in eccesso. Di presuppone allora una gestione ottimale di tutte e risorse, senza lasciare nulla al caso. Ma non si tratta solo di elementi tangibili di motivazione del personale, come ritorni economici. Le strade, a seconda dei momenti, sono tante. E, come sempre, tutto sta ‘tentare’ partendo da presupposti di equità, etica e merito. Ci siamo confrontati con esperti diretti della materia, consulenti aziendali e direttori Hr che suggeriscono, creano e scelgono percorsi che in qualche modo modificano la vitadelle persone all’interno delle organizzazioni.

 

Priorità: occupazione e merito

Antonio RInetti
Antonio Rinetti
Consulente di direzione Hr e
Senior Consultant
Eurosearch Consultants

Antonio Rinetti, consulente di direzione Hr e Senior Consultant Eurosearch Consultants, e precedentemente direttore Hr in Mediobanca, ci offre un quadro di rilievo sull’evoluzione delle politiche retributive data la sua trentennale esperienza in azienda. Il primo punto fermo è: “Ci si occupa di politica retributiva chiaramente solo se l’azienda è oggettivamente in buona salute ed efficiente. Anche perché in caso contrario vige il contenimento dei costi o, peggio, tagli a retribuzioni e posti di lavoro. In questo momento sono chiare però le priorità di tutti: occupazione e garanzie di mantenimento del posto di lavoro. A differenza di qualche anno fa in cui, in presenza di utili rilevanti, era importante puntare su incentivi che premiassero il merito di buone performance. Per fortuna ci sono delle aziende che vanno bene e possono fare azioni in questo senso”. Quindi in un Paese in crisi le aziende ‘privilegiate’ su quali principi basano le loro scelte ? “Non ho dubbi –dice Rinetti− secondo meritocrazia. Mi stupirei se ci fossero ancora aziende che premiano la fedeltà in azienda come trent’anni fa. E comunque sarebbero eccezioni. Le risorse sono limitate e vanno distribuite alle persone meritevoli e che danno valore aggiunto e sostenibile, cioè performance che portano vantaggi nel lungo termine, non solo ‘nell’immediato’”. Il binomio perfetto è quindi: salute economica dell’azienda coniugata a meritocrazia. Secondo la sua esperienza e opinione, quali sono le preferenze delle persone a livello retributivo, di incentivi e servizi? “Verifico dinamiche diverse soprattutto nel confronto generazionale. I meno giovani hanno maggior necessità di stabilità occupazionale, perché i rischi connessi a un’eventuale perdita del lavoro sono elevati e possono protrarsi nel tempo. Per questa ragione le imprese tendono a premiare le loro performance con sistemi di welfare preferibili a incentivi in denaro −al contrario dei più giovani− tassati dal fisco. Sono molto più apprezzati perché danno loro maggior tranquillità e garanzia di stabilità, si pensi per esempio assicurazioni integrative pensionistiche o per le spese sanitarie. Di contro i lavoratori più giovani sono attirati da premi e incentivi in denaro e piani di carriera. D’altro canto sono meno attaccati alla logica del ‘posto fisso’ per diverse ragioni. Sono quindi più flessibili, hanno voglia di novità e crescita professionale. Tutto ciò sempre subordinato alla salute dell’azienda. Sono molte le organizzazioni che, purtroppo, chiedono riduzioni di retribuzione, contratti di solidarietà, quando non chiudono sedi o licenziano persone. E, in ogni caso, anche le imprese che vanno bene, in un mercato ingessato come quello attuale, sono comunque più attente nel destinare risorse rispetto alle spese ‘a pioggia’ del passato”. In questo mercato in difficoltà ci sono anche aziende che possiamo definire più avanzate e che hanno la responsabilità di istituire comitati retributivi, o meglio, comitati di remunerazione, che, almeno nelle intenzioni, dovrebbero tutelare equità, merito, etica e sostenibilità delle retribuzioni. Come sono gestiti, anche rispetto alla normativa? Conoscendo piuttosto bene i contesti, Rinetti ci spiega: Politiche retributive“I comitati di retribuzione sono una bellissima cosa. Sulla carta. Ma spesso non funzionano come dovrebbero. Sono stati creati per dare maggiore credibilità alle politiche aziendali, soprattutto delle società quotate, ma il problema di fondo è che a questi comitati partecipano sovente persone che non sono assolutamente esperte di retribuzione. Il tema è molto delicato, è una materia di competenza ‘tecnica’, oltre che di buon senso. Purtroppo solo un numero esiguo di questi comitati è davvero formato da persone competenti. Si tratta sovente di estensioni dei consigli di amministrazione, piuttosto autoreferenziali: si occupano degli interessi del gruppo e spesso, anche in buona fede, i membri prendono decisioni riguardo cose di cui hanno una conoscenza non approfondita. Per questo hanno minor valore di quello che dovrebbero. Inoltre si riuniscono normalmente una/due volte l’anno, quando ,al contrario, la materia delle retribuzioni dovrebbe essere presidiata con più assiduità e costanza durante l’anno. Un dato tutt’ora molto diffuso è, per esempio, il coinvolgimento marginale di direttori del personale e consulenti esterni specializzati in politiche retributive. In alcuni settori ultimamente sono state emanate regole molto più strette che in passato: nei settori finanziari è intervenuta la Banca d’Italia con delle circolari ufficiali per rispondere a normative europee con formule di sistemi retributivi complesse , ma che richiedono al contrario figure estremamente competenti che le gestiscano. Ma capita più spesso di dover spiegare ai membri dei comitati le formule e i modi per gestire queste dinamiche. I comitati sono decisi dai consigli di amministrazione sovente senza il diretto coinvolgimento degli interpreti più idonei a fornire le informazioni più corrette, che sensibilizzino sugli impatti a lungo termine che le politiche retributive possono avere”. Ci sono dei margini di miglioramento? “Enormi. Per esempio si potrebbe cominciare da veri e propri corsi di formazione in merito ai membri dei C.d.A. Coinvolgere esperti e consulenti delle politiche retributive, direttori del personale e anche i CFO. Anche perché la materia è scritta su circolari normative di non facile lettura”. Come funziona negli altri Paesi europei? Quali le differenze a cui adeguarsi? “In linea generale, soprattutto nei Paesi di matrice anglosassone, le politiche retributive sono più strutturate e codificate. Ma anche in questi Paesi ‘esempio’ si sono verificate cattive gestioni gravi quanto alcune assurdità italiane come il divario spaventoso, ulteriormente ampliato dalla crisi, tra gli stipendi di manager e dirigenti contro quelli dei dipendenti, e cioè quella che si definisce la forbice retributiva. E tetti minimi e massimi di retribuzioni ancora più estesi. Questo acuisce ulteriormente la situazione di crisi, perché le persone con stipendi più modesti perdono ogni anno potere d’acquisto e si indebolisce sempre di più la platea dei consumatori. L’arretratezza italiana risiede anche in una mancanza di flessibilità. Vi sono politiche di retribuzione molto rigide: si dovrebbe lavorare di più sul variabile in funzione delle buone performance o dell’andamento aziendale, prassi invece maggiormente diffusa all’estero”. Rispetto a questi temi pensa che delle normative ad hoc potrebbero aiutare? “Non è necessario fare leggi apposite, anche perché fatta una norma si trova subito il modo di aggirarla”. Quindi ancora una volta il cuore del cambiamento è la cultura e condividere le buone pratiche. “Basterebbe buon senso e una serie di buoni modelli, ad esempio con la riduzione di compensi stratosferici di alcuni dirigenti di aziende con in più risultati poco positivi, mentre operai e impiegati hanno lo stesso stipendio da anni o con crescite medie dell’1% annuo… Il messaggio al Paese in questa situazione economico-sociale non aiuta”. E non è fantascienza, ma cronaca quotidiana.

 

Le sfide di gestione in una scuola estera

Andreas Linderer
Andreas Linderer
insegnante e coordinatore del
liceo in una scuola privata
internazionale

L’articolo presenta le difficoltà nell’impostazione di politiche retributive in determinati contesti e valuta, come si possa, nonostante tutte le sfide, raggiungere un’equa retribuzione dei dipendenti. Per calare la questione specifica della retribuzione in un contesto organizzativo, ecco una breve presentazione dell’impianto istituzionale. Andreas Linderer, insegnante e coordinatore del liceo in una scuola privata internazionale, ci racconta la sua esperienza: “Si tratta di una scuola che opera in Italia ma rilascia un titolo di studio estero, gestita da un direttore che coordina il suo operato con un consiglio di amministrazione. Questo viene eletto da un’associazione composta in gran parte da insegnanti e genitori di alunni, nonché da altri cittadini della nazione estera di riferimento. L’attività è finanziata in parte dalla retta scolastica, in parte dalle sovvenzioni concesse dall’amministrazione estera di riferimento. Il titolo estero comporta l’obbligo che almeno una parte del corpo docente abbia la qualifica richiesta per insegnare nella nazione di riferimento e che i contratti di questi docenti siano allocati lì. Ne consegue un duplice sistema retributivo: dipendenti con un contratto estero e dipendenti con un contratto italiano. Questo duplice sistema si traduce in una diseguaglianza considerevole nella retribuzione. Il bonifico corrisposto a un dipendente estero può essere più del doppio di quello corrisposto al dipendente italiano che fa lo stesso lavoro. Nella valutazione di questa differenza bisogna, tuttavia, tener conto che il sistema estero e quello italiano si distinguono, fra le altre cose, nel regime fiscale, nel sistema previdenziale e nella sicurezza contrattuale: punti decisivi per il costo di lavoro. Alcuni cenni: i dipendenti italiani ricevono uno stipendio netto, ma il costo sostenuto dall’azienda include, inoltre, le imposte, la previdenza sociale, la quota del TFR. I dipendenti esteri, invece, non sono soggetti alla tassazione italiana, pagano in parte la pensione e per intero l’assicurazione sanitaria, mentre il TFR non è previsto. I contratti italiani sono fissi, quelli esteri suscettibili a licenziamento. Il regime previdenziale italiano prevede ampi periodi di assenza per malattia, maternità, motivi familiari, mentre quello estero è molto più restrittivo. I costi per l’azienda sono quindi simili per le due categorie. Tenendo conto anche della provenienza degli introiti, la questione della giusta retribuzione diventa ancora più difficile. Le sovvenzioni, parte sostanziale del budget complessivo, vengono erogate soltanto per i dipendenti con il contratto estero che sono, quindi, essenziali per la sopravvivenza della scuola e che, per venire in Italia, rinunciano a benefici retributivi e possibilità di carriera in patria”. Andrebbero pagati ancora di più? Come risolvere questo dilemma? “Informando tutti i dipendenti sul complesso quadro istituzionale. Equiparando ove possibile i trattamenti: entrambe le categorie sono pagate secondo qualifica e anzianità, entrambe possono beneficiare di un sistema di incentivi erogati ogni anno dal consiglio di amministrazione, tutti possono, di fatto, senza distinzione di contratto e nazionalità diventare membri dell’associazione e partecipare così alla gestione della scuola. Le possibili conclusioni sono: i soldi non sono l’unico movente per un dipendente, altrettanto importano la sicurezza contrattuale, la stima da parte di colleghi e superiori, la realizzazione di sé e la possibilità di partecipare in qualche modo alla gestione del proprio lavoro. Se un’azienda non può dare le garanzie di un contratto fisso, dovrebbe pagare di più affinché il dipendente possa garantirsi da solo i periodi di malattia, disoccupazione e la pensione. Il coinvolgimento dei dipendenti alla gestione mediante un diritto di voto o una rappresentanza obbliga questi a un atteggiamento responsabile verso l’impresa, e permette agli amministratori di orientare le scelte strategiche verso una crescita sostenibile dell’intera organizzazione.

 

Benessere delle persone: equità e corretto grading retributivo

Alessandra Belluccio
Alessandra Belluccio
responsabile organizzazione
e risorse umane e direttore
operativo ad interim
Clinica Mediterranea

Ci siamo confrontati con Alessandra Belluccio, responsabile organizzazione e risorse umane e direttore operativo ad interim di Clinica Mediterranea, per capire meglio le logiche retributive per il ‘bene comune’ in una realtà come questa che si occupa per eccellenza delle persone e del loro benessere. “In azienda è stato istituito un Comitato Risorse Umane e Disciplinare, coordinato dal responsabile Hr, in cui è sempre presente l’amministratore delegato e, in caso si tratti di area sanitaria, anche il direttore sanitario e il responsabile servizi infermieristici e tecnici. Il comitato è nato anche allo scopo di avviare dei ragionamenti sulle politiche retributive aziendali che iniziassero ad allontanarsi della mera applicazione contrattuale e fossero orientate a garantire, per i ruoli/posizioni di minor peso, almeno l’equità retributiva a parità di mansione o ruolo, per i ruoli/ posizioni con retribuzioni più elevate, un corretto grading retributivo che favorisse la motivazione e l’allineamento all’orientamento strategico dell’azienda. Oggi nel comitato si analizzano e discutono periodicamente i dati di analisi retributiva e si definiscono vere e proprie politiche di compensation che bilanciano azioni individuali e controllo del budget complessivo del costo lavoro. Esiste un monitoraggio continuo –continua Alessandra Belluccio− del costo del lavoro nelle diverse aree produttive/servizi, analizzato in tutti gli aspetti (ricorso allo straordinario, sostituzioni, fruizione ferie, malattie…) e confrontato sia con l’anno precedente sia con le ipotesi di budget. In caso di scostamenti il management viene coinvolto a diversi livelli (dall’Ad ai coordinatori infermieristici) e sono definiti eventuali correttivi o aggiustamenti di politiche intraprese. Oggi, anche per i livelli meno elevati non si esclude la possibilità di retribuzioni diverse a parità di livello per alcuni ruoli, ma si tratta di azioni che sono introdotte in azienda molto gradualmente perché implicano la delicata fase della ‘valutazione’, per cui occorre lavorare sulla cultura aziendale, affinché non causi frustrazione e cattivo clima aziendale. A tale scopo da un paio di anni l’azienda propone a tutti i lavoratori la partecipazione a progetti di gruppo di ‘innovazione e miglioramento dell’assistenza’ che nascano dal basso, sin dalla fase di costituzione del team e di incubazione dell’idea. Si prevede l’assegnazione di un premio economico al team che ottiene il maggior numero di voti. E’ prevista anche la costituzione di una giuria rappresentata da almeno un esponente di ogni area funzionale. I risultati sono sorprendenti: si stimola il lavoro di gruppo anche tra operatori appartenenti ad aree non omogenee e si favoriscono spirito d’iniziativa e senso di responsabilità. Per le posizioni apicali (primari, figure amministrative manageriali, responsabili infermieristici…) è stato possibile già da qualche anno spingersi un po’ più avanti, ma sempre con interventi graduali e con una fase di ‘accompagnamento’. Vengono assegnati annualmente degli obiettivi individuali che sono discussi prima con gli interessati (fase di negoziazione) e poi sono valutati in seno al comitato a fine anno. Spesso il comitato stimola anche incontri intermedi semestrali con i referenti per verificare l’andamento delle attività e individuare eventuali criticità in corso d’opera”. Rispetto a queste attività in cui a tutti i livelli si è chiamati a dare il proprio contributo, come percepiscono queste iniziative i diretti interessati? “Sicuramente l’incentivo economico è immediatamente percepito come una condizione di miglior favore riconosciuta dall’azienda e ha un impatto immediato sul livello di gratificazione del lavoratore. Ma anche qui è questione di cultura aziendale e di tempi fisiologici del cambiamento. In clinica abbiamo attivato alcuni benefit di notevole contenuto, che vanno da programmi formativi intensi, volti anche all’acquisizione dei crediti ECM obbligatori per gli operatori della sanità, all’attivazione di un servizio di posta a disposizione dei lavoratori, fino a una scontistica sulle prestazioni sanitarie eseguite internamente da dipendenti e parenti degli stessi. Anche rispetto alla gestione delle lavoratrici madri vengono di consueto accordate particolari agevolazioni di turno per la conciliazione di vita familiare e lavoro. In alcune occasioni i dipendenti sono stati premiati con viaggi per il basso numero di assenze registrate nell’anno. Alcuni di questi interventi hanno un impatto meno forte e, se non ben gestiti, diventano un costo fisso per l’azienda e un diritto acquisito dal lavoratore che finisce con non riconoscerne più il valore. Qualcosa però oggi sta cambiando, anche in conseguenza della forte imposizione fiscale che sta penalizzando gli incentivi monetari erogati in busta paga e che non consente più di usufruire come in passato di agevolazioni su premi di produttività. Se le aziende riescono a creare un corretto canale di comunicazione con i lavoratori, l’area dell’incentivazione diciamo ‘alternativa’ potrà costituire un’interessante leva nei prossimi anni”.

 

Flexible benefits per valorizzare e motivare le persone

Alessandro Preda
Alessandro Preda
Group Chief HRO Officer
Autogrill Group

Abbiamo avuto modo di confrontarci con Alessandro Preda, Group Chief HRO Officer di Autogrill Group, che ci ha raccontato l’impostazione delle politiche retributive all’interno dell’organizzazione. “La nostra politica è realizzare e rendere efficaci sistemi meritocratici a tutti i livelli aziendali, essere coerenti e supportare la business strategy e i valori dell’azienda e promuovere la cultura della performance. Le politiche e i programmi di remunerazione di Autogrill sono progettati, nel rispetto di una governance trasparente e di una compliance al quadro normativo vigente, per essere competitivi sul mercato e remunerare gli alti livelli di performance. In questo modo motiviamo le persone a incrementare redditività e valore per gli azionisti, assicuriamo equità e correttezza interna (riconoscendo il contributo di tutte le persone ai risultati aziendali) e promuoviamo motivazione e sviluppo delle professionalità individuali, generando significativi differenziali di trattamento in funzione delle performance conseguite”. Secondo la sua esperienza, cosa preferiscono le persone in termini di retribuzione, incentivi e servizi? “I bonus cash stanno diventando progressivamente meno appetibili, soprattutto per un decrescente potere d’acquisto, ma anche a causa dell’effetto combinato fiscale-contributivo che porta a un netto per il dipendente inferiore al valore dell’eventuale benefit, che peraltro, in alcuni casi, la normativa consente di gestire con vantaggio fiscale-contributivo. Da qui l’interesse maggiore per i flexible benefit non solo da parte delle persone che ne beneficiano ma anche da parte dell’azienda che ne percepisce il maggiore valore di motivazione per le persone. E Autogrill sta lavorando in questo senso”. Può parlarci dei comitati retributivi? Qual è la sua opinione in merito? “Sono un meccanismo di governance che costituisce l’interfaccia fondamentale con il Consiglio di Amministrazione per società quotate, non solo nell’indirizzo delle politiche retributive ma anche nel ridisegno dei modelli organizzativi e nella gestione delle persone. Il problema oggi è che la compliance nel quadro normativo e le richieste dei regolatori stanno allontanando sempre più i comitati dal loro ruolo di indirizzo e di contraddittorio costruttivo con il management sui ‘temi di gestione delle persone’. La conseguenza è il rischio di snaturare i sistemi di incentivazione e people development rendendoli poco efficaci ma soprattutto poco comprensibili alle persone stesse e piegandoli a un quadro regolatorio a sua volta poco chiaro e denso di interpretazioni”.

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