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Organizzazioni ambidestre in equilibrio tra efficienza e cambiamento

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In principio era l’esplorazione di nuove possibilità e lo sfruttamento di conoscenze di James G. March (1991). In principio, in realtà, non si chiamava nemmeno così. Si trattava semplicemente di quel genuino buon senso che fa dire che ognuno di noi – individuo, gruppo, organizzazione – vive una vita su due piani: il presente e il futuro. A sua volta, al presente ci siamo arrivati pensando al futuro e contemporaneamente sopravvivendo al passato.

Il presente, per dirla alla Julio Cortázar, è l’arco che ci lancia nel domani. Perché ciò avvenga, tutti noi – individui, gruppi od organizzazioni – dobbiamo far convivere due mindset, spesso diametralmente opposti: trarre il miglior profitto dalle attività esistenti (sfruttamento) ed esplorare nuove strade, per anticipare la capacità del mondo di erodere le nostre basi di vantaggio competitivo (esplorazione). Nessuno, fino a Michael Tushman e Charles O’Reilly (1996 e 2013), l’aveva, però, chiamato “ambidestrismo”.

Messa così, un’organizzazione ambidestra sembra una delle solite banalità. Ma se la si guarda più da vicino, lo è e non lo è. Lo è perché siamo nel territorio dell’ovvio. Non lo è perché spesso anche l’ovvio non è semplice dal punto di vista organizzativo. Tanto per dirne una: innovare, cambiare, spingersi fuori dalla zona di comfort richiede una mentalità diversa da quella di eseguire, ripetere, ottimizzare, lavorare nel perimetro della compliance.

E la convivenza di questi due mindset in un unico sistema organizzativo non è la cosa più semplice, come conferma la difficoltà che spesso si incontra a far passare il messaggio, ormai “preistorico”, di differenziazione e integrazione introdotto da Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch (1967): sottosistemi organizzativi diversi (sottoambienti e task) richiedono orientamenti cognitivi e modelli organizzativi diversi (diciamo leggermente diversi, da cui il termine “differenziazione”).

Secondo questo approccio, gestire marketing e produzione, produzione e legal, legal e ricerca con lo stesso approccio porterà solo a una perdita di efficacia, a tensioni, alla dominanza di un’anima sulle altre, oppure a un pericolosissimo ‘polpettone’ manageriale.

Ma ancor meno banale diventa la questione se dal piano funzionale (o addirittura strategico) ci spostiamo a quello del quotidiano. Come far convivere la spinta doverosa all’efficienza con la necessaria attenzione al cambiamento? Chi parla di ambidestrismo, spesso cita Toyota e il kaizen, mondo dove leggenda vuole che i dipendenti siano chiamati a svolgere attività di routine (Exploitation) e insieme a pensare, analizzare, proporre nuove modalità di svolgimento del proprio lavoro (Exploration).

Come si fa? A livello individuale si fa e basta. Come appartenenti alla specie homo sapiens sapiens siamo istintivamente migliorativi, ma come homo organizativus spesso ci complichiamo la vita, per semplificarcela. Ci specializziamo: chi fa non pensa, chi pensa non fa. I ‘cambiatori’ di professione, gli innovatori cioè, sono una fonte di disturbo – e di consumo di risorse – per chi pensa all’efficienza; gli efficientisti, ossia i ‘routinizzatori’ compliant, sono, al contrario, una fonte di complicazione per chi cerca di cambiare. E così, da problema insipido, l’ambidestrismo diventa non banale. E di questo problema serio, hai voglia a provare a risolverlo.

Homo ambidextrus… in organizzazione ambidestra

Niente di nuovo sotto il sole, dunque: da dove veniamo noi, essere ambidestri, ha dato all’essere umano il vantaggio competitivo che ci ha portato qui. Nulla di speciale, per carità, semplicemente la capacità di avere una prospettiva telescopica: sopravvivere nel qui e ora, immaginando il futuro e facendo tesoro del passato.

L’essere umano è il miglior esempio per definire l’ambidestrismo e capirne l’importanza strategica, poiché riassume tre bisogni fondamentali: sopravvivere con il minor consumo di risorse possibile (efficienza), cercando di avere il meglio dalla vita per sé (efficacia) e riproducendosi per dare un seguito alla propria specie (sviluppo).

In più, ha la capacità di far tesoro dell’esperienza in modo collettivo e trasmissibile, secondo la prerogativa tutta umana di apprendere e condividere la conoscenza in modo orizzontale (inter-individui) e verticale (inter-generazioni). Siamo ambidestri, come tutte le specie animali, ma lo siamo in modo particolare grazie alla nostra caratteristica sensibilità al flusso del tempo.

Sappiamo che il futuro dipende dalla qualità del presente, ma siamo altrettanto consapevoli del concetto di scommessa e di investimento. Il futuro, come lo intendiamo qui, esiste anche per altri animali, capaci per esempio di accumulare scorte per i momenti duri. Ma solo l’uomo ha saputo trasformare l’abbondanza – le scorte, appunto – in una risorsa strategica: liberare tempo e mezzi per plasmare il futuro. Siamo perciò una specie non solo tatticamente, ma anche strategicamente, ambidestra.

Perché siamo duali (emisfero destro vs emisfero sinistro, cervello lento vs cervello veloce, ecc.); ma soprattutto perché abbiamo una visione strategica della freccia del tempo. Va fatta una premessa: le imprese sono duali da sempre. Penso a Henry Ford e alla frase che più lo ha reso famoso: “Ogni cliente può ottenere un’auto colorata di qualunque colore desideri, purché sia nero”.

Un vero e proprio inno alla standardizzazione e all’ottimizzazione. E penso che la stessa persona ha anche detto: “Ogni fallimento è semplicemente un’opportunità per diventare più intelligente”. E ancora: “Se c’è un segreto del successo, è questo: comprendere il punto di vista dell’altro e vedere le cose attraverso i suoi occhi”, veri e propri manifesti di disapprendimento, Double-loop learning, persino di Design thinking ante litteram.

Conseguenza ovvia: anche per sopravvivere ogni organizzazione sperimenta, cambia e si adatta. Non necessariamente per lanciarsi nell’innovazione sfrenata, ma anche semplicemente per cambiare le sue modalità di funzionamento in chiave puramente migliorativa. Che sia kaizen o disruptive fa poca differenza: il modus pensandi dell’esplorazione non cambia. C’è da accettare il rischio di errore, imparare a disimparare, sviluppare capacità di ascolto e di critica, ecc.

Insomma, c’è da mettere in conto che la vera natura di un’organizzazione non è sedersi compiaciuta a rimirarsi, ma aggiustarsi continuamente disimparando le proprie regole, ovvero migliorando il proprio set di strategie di soluzione dei problemi. In sintesi, l’ambidestrismo non è un lusso. Nessuna organizzazione del passato che non sia stata almeno un po’ ambidestra è sopravvissuta per raccontarcelo.

È un equilibrio dinamico – e per nulla sorprendente – tra forze diverse e spesso confliggenti: breve periodo e medio-lungo termine, soldi subito o ritorno sugli investimenti da sperare, idee buone e funzionanti (le conosciamo perché sono il nostro pane quotidiano) o errori, cattive proposte, progetti da buttare nel cestino (non lo sappiamo fino a che non andiamo a vedere le carte e già solo vedere le carte comunque costa).

E in aggiunta non esiste un solo equilibrio dinamico, un punto ottimo superiore a tutti gli altri. E nemmeno un solo modo di essere ambidestri. Ma, come sottolineano Tushman e O’ Reilly, esiste un nesso indistricabile tra ambidestrismo e performance delle organizzazioni, statica (qui e ora) e dinamica (domani e chissà dove).

L’articolo completo è pubblicato sul numero di Marzo-Aprile 2019 di Sviluppo&Organizzazione.
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