Organizzazione snella del personale. Più responsabilità ed efficienza

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Intervista a Rossella Bartolozzi, CFO e socio di Probios
di Nadia Anzani

Quattro anni fa l’azienda fiorentina ha adottato l’organizzazione snella e i dipendenti sono diventati parte attiva dei processi aziendali. Ora le persone hanno più responsabilità e danno consigli e suggerimenti per migliorare l’efficienza. Ma per arrivare a questo risultato, l’impresa ha dovuto gestire il cambiamento, superando anche la diffidenza iniziale dei lavoratori. Ecco un esempio di come si può introdurre un’innovazione di successo.

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“L’energia viene dal basso, dalla comprensione che in un’azienda il risultato non viene raggiunto dal management, ma dal lavoro diretto dei dipendenti”. Questo uno dei punti principali su cui si fonda la Lean organization, modello organizzativo ideato nel 1992 da James P. Womack e Daniel T. Jones, due ricercatori del Mit di Boston. Obiettivo dell’organizzazione snella è azzerare gli sprechi e raggiungere il massimo dell’efficienza, risparmiando tempo e fatica. Una nuova cultura aziendale, insomma, basata su un cambiamento profondo dell’intera organizzazione, compresa la gestione del personale, che diventa un elemento centrale per portare avanti la trasformazione.
La prima azienda a mettere in pratica il pensiero dei due professori americani è stata Toyota, con risultati che le permisero di sbaragliare tutti i concorrenti a livello mondiale. Il suo esempio divenne scuola per molte altre imprese operanti in diversi settori. Tra queste c’è Probios, società con sede operativa a Calenzano, in provincia di Firenze, da oltre 35 anni uno dei principali protagonisti nel settore dell’alimentazione biologica vegetariana e dei prodotti senza glutine e per intolleranze alimentari, con i quali ha archiviato il 2015 con ricavi per 37 milioni di euro.

Alla ricerca di performance migliori
All’organizzazione snella del lavoro, che abbraccia tutte le anime dell’impresa, dai processi operativi-produttivi alla logistica, dall’amministrazione alla progettazione e sviluppo prodotto, la società toscana è approdata nel 2012 spinta dalla necessità di ottenere performance migliori, un incremento del profitto e soprattutto la necessità di bruciare i tempi operativi per essere sul mercato con nuovi prodotti in tempi più veloci rispetto ai competitor. Non solo. “Da sempre abbiamo voluto essere un’azienda concentrata sui valori altrui tramite i nostriprodotti, ed era arrivato il momento di imparare ad aggiungere valore a noi stessi”, dice Rossella Bartolozzi CFO e socio dell’azienda con Fernando Favilli, che ricopre il ruolo di Presidente, nel libro Toyota way per lean leadership, in cui Probios rappresenta uno dei casi studio.
Un percorso di cambiamento profondo che ha visto coinvolti tutti i dipendenti a cominciare dai vertici –i primi a dover cambiare modo di vedere le cose per dare il buon esempio– con l’intento di creare una nuova energia mentale e nuove competenze mirate all’eccellenza personale e lavorativa. La Lean organization, infatti, non è un semplice modello da applicare, piuttosto è una forma mentis, un modo di pensare che ispira il metodo stesso. “Io e Favilli siamo stati i primi a seguire il corso di Lean lifestyle organizzato da Lenovys, società di ricerca, consulenza e formazione specializzata in Lean transformation, che ci ha accompagnato lungo tutto il percorso di cambiamento”, spiega Bartolozzi.

E poi?
Abbiamo rivisto tutta l’organizzazione: dallo sviluppo prodotti alla logistica fino al marketing. Per arrivare a questo abbiamo analizzato tutti i flussi per individuare gli sprechi, i processi inutili e le inefficienze. Un lavoro importante che ha visto scendere in campo tutti i nostri 36 dipendenti.

Quali sono state le tappe salienti del cambiamento?
Il primo passo è stato spiegare a tutti, in modo chiaro, cosa avevamo intenzione di fare e con quali obiettivi. Poi abbiamo creato team autonomi di lavoro per ogni reparto con il compito di individuare le inefficienze e puntare al miglioramento del flusso di lavoro. Gruppi che hanno visto la partecipazione di dipendenti di tutti i livelli, dall’impiegato al responsabile di riferimento fino all’apprendista. Perché in un’azienda lean tutti devono dare suggerimenti, fare proposte per introdurre migliorie al ciclo produttivo. La condivisione a ogni livello è importante per l’impresa e poi gratifica la persona che non si sente più un numero, ma elemento fondamentale della società. E il senso di appartenenza ne beneficia.

Il passo successivo?
Approntare i nuovi modelli organizzativi e testarli. Ma al miglioramento non c’è limite è sempre un work in progress.

Condivisione massima degli obiettivi dunque…
Esatto, ogni decisione viene condivisa all’interno del proprio gruppo di lavoro. E questo dà anche maggior responsabilità a tutti i lavoratori. In pratica la crescita dell’azienda è commisurata a quella delle persone. Più queste ultime crescono, più le performance della società migliorano. Se la leadership è nelle mani di pochi, lo sviluppo dell’impresa ha un limite oltre al quale non può andare. Proprio per questo ascoltare i collaboratori è strategico oltre che fondamentale per le aziende che puntano a una crescita continua del business. E poi se tutti si assumono maggiori responsabilità, il lamento di fondo che caratterizza quasi tutte le aree caffè aziendali, sparisce. E il clima nel suo complesso migliora.

I manager che ruolo hanno all’interno della vostra organizzazione?
La loro funzione non è più legata alla gestione gerarchica delle risorse, piuttosto alla motivazione del personale e al conseguimento dei risultati prefissati al team.

Immagino che la comunicazione in una struttura di questo tipo sia importante…
Fondamentale se l’intento è trasformare i dipendenti in alleati. Il nostro obiettivo non è solo il business. Se vogliamo cambiare davvero il modo di stare in azienda dobbiamo remare tutti in una sola direzione. E per fare questo tutti devono avere ben chiaro quali sono gli obiettivi da raggiungere, come fare a raggiungerli e chi deve fare cosa. Altrimenti non si va da nessuna parte.

Quali sono state le reazioni dei dipendenti quando avete comunicato l’intenzione di cambiare modo di lavorare?
Sono state diverse a seconda del reparto. C’è stato chi ha reagito molto bene fin da subito, dimostrando una grande apertura verso il cambiamento e chi invece ha fatto resistenza.

Quali erano le paure?
Più che altro si trattava di diffidenza. La logica era: abbiamo sempre lavorato così, perché cambiare ora? Ma devo dire che, superato lo choc iniziale, quando poi hanno constato che il cambiamento portava a un processo più snello e flessibile, hanno avuto più fiducia. E tutti hanno partecipato con entusiasmo anche perché si lavora meglio, con meno fatica, in modo più efficiente e con un notevole risparmio di tempo.

Il che si traduce anche in una gestione autonoma dei tempi di lavoro?
In parte. Il nostro Direttore Commerciale, per esempio, ha ottimizzato il funzionamento della rete vendita e ora riesce a tornare a casa due giorni a settimana alle 18.30 stando così più tempo con la sua famiglia usando meno sia la mail sia il cellulare quando è fuori dall’azienda.

Questa nuova gestione aiuta anche a distribuire meglio i riconoscimenti in base ai target raggiunti?
Sì, riusciamo a essere più precisi nell’assegnazione dei premi perché gli obiettivi da raggiungere sono fissati con chiarezza sulla base di strategie condivise. Quello che facciamo non è una semplice misurazione delle performance, ma visto che il target finale è il continuo miglioramento dei processi produttivi, il dipendente riesce a capire anche meglio cosa può fare per potenziare il suo rendimento. E tutto risulta più stimolante.

I risultati di tutto questo lavoro?
I processi sono effettivamente diventati più snelli e questo ci ha consentito di guadagnare tempo nonostante l’impresa in questi quattro anni sia cresciuta molto. Questo significa che se prima per passare dalla ideazione alla commercializzazione di un prodotto sul mercato ci mettevamo dai sei agli otto mesi, oggi ce ne mettiamo tre. Ma si sono avuti miglioramenti anche sul fronte dello stile di vita dei dipendenti e dei vertici aziendali.

In che senso?
Responsabilizzare tutti i lavoratori ci ha permesso di lavorare in un clima di minor stress. Le emergenze si sono ridotte, c’è più tempo per fare meglio le cose e per pianificare nuovi business.

Gli sprechi sono spariti?
Molti sicuramente, ma non bisogna mai smettere di guardare avanti. C’è sempre la possibilità di superare i propri limiti. Per questo continuiamo a fare formazione.

Che tipo di formazione fate?
Stiamo facendo fare corsi di Lean lifestyle anche al personale che segue la logistica non solo ai quadri, ma pure corsi per migliorare le tecniche di vendita e quelli motivazionali, perché aprire la mente è importante per aumentare la qualità del lavoro. Così come il clima in azienda: le persone si devono sentire a proprio agio per essere produttive. E stiamo lavorando anche su questo fronte.

In quale direzione?
Fra poco inaugureremo una nuova palestra aziendale, un luogo dove rilassarsi, fare corsi di yoga o di altre discipline per la promozione del benessere e della salute, ma anche dove è possibile conoscersi meglio fuori dall’ufficio. Favorire l’aggregazione tra le diverse anime dell’azienda è fondamentale per creare una squadra unita e battere i mercati.

Consigli per gli scettici?
La gente che arriva in azienda da altre realtà si rende subito conto che qui il clima è diverso e che il modo in cui lavoriamo è differente e ne è entusiasta. Dunque provare per credere.