TAVOLA ROTONDA SULLA FORMAZIONE MANAGERIALE

di Mara Tabusso 

Se cambiano le regole del mercato, cambia anche il modo nel quale si fa formazione? La contrazione del mercato e la riduzione degli investimenti, che impatto hanno sulla formazione, sui contenuti, sui metodi? In questo scenario, quale formazione per vivere il presente e attrezzarsi per costruire il futuro? E poi, cosa ci si attende dagli interventi formativi, come si misurano i ritorni? Abbiamo cercato di trovare risposte a questi interrogativi nel corso del dibattito che la nostra rivista ha organizzato lo scorso 25 gennaio e riportiamo nelle pagine seguono il resoconto dei contenuti emersi.

Dobbiamo pensare alla formazione come a un luogo di confronto che ci può aiutare ad affrontare gli scenari che cambiano. Non sappiamo cosa succederà e dobbiamo capire come attrezzarci. In uno scenario incerto, un punto di partenza può essere uscire dagli specialismi e ampliare lo spettro della formazione.

Uscire dagli specialismi

La formazione deve essere integrata alla parte di sviluppo, le due cose sono in sintonia, come ci conferma Ilaria Agosta, Responsabile sviluppo del personale – Gruppo Cattolica Assicurazioni. “Noi lavoriamo sui piani di sviluppo delle persone e tutti gli interventi di formazione entrano nei piani di sviluppo insieme ad altri interventi. Come si esce dagli specialismi? Anche cambiando lavoro. Oggi il tema della mobilità è forte perché in tempi di crisi si passa dall’assumere molte persone a una situazione di personale ridotto ed è importante che le persone siano più versatili e abbiano la possibilità di dedicarsi a mansioni diverse. Per questo devono per forza aver fatto esperienza in diversi settori. La formazione continua è importante e, in questo caso, si realizza nel concreto. Perché se chiediamo a una persona di cambiare attività dobbiamo anche fornire gli strumenti. Ecco la connessione con i piani di sviluppo. Lavoriamo anche alla costituzione di gruppi, omogenei al loro interno, che si formano nelle attività di formazione ma mantengono poi le loro connessioni sul campo. Le persone che fanno parte di questi gruppi hanno la possibilità di fare a loro volta formazione presso i loro colleghi trasferendo competenze. Si dice in questo periodo che la direzione risorse umane ha aperto le porte verso l’azienda e si configura sempre più come business partner. Ma vale anche il percorso inverso: se progettiamo attività formative chiamiamo anche i manager e i middle manager a dialogare con noi per progettare insieme le attività formative. Partecipare alla progettazione, questa la novità”.

Accompagnare al cambiamento: il ruolo del counselor

Fare formazione significa stare vicino alle persone, accompagnarle, traghettarle verso qualcosa di nuovo. E, per un counselor, può essere più facile. Questa l’esperienza di Stefania Angelillo, che affianca il ruolo di manager di un istituto bancario a quello di counselor. “L’efficacia di una relazione d’aiuto non dipende tanto dalle conoscenze, abilità e competenze tecniche di chi ha il ruolo e il compito di aiutare, ma dal suo modo di essere e dalla qualità della relazione, che dovrebbe diventare una qualità trasversale; un atteggiamento che pervade, cambia e influenza il modo di fare e che deve contraddistinguere chi si occupa di persone. Questa è la visione che come counselor ho portato in azienda. La mia formazione è psicocorporea e integra psicologia umanistica, analisi bioenergetica e neuroscienze. L’arricchimento che tale integrazione apporta permette di comprendere tanto il linguaggio corporeo ed emozionale quanto quello verbale e di potersi così relazionare in modo più completo ed efficace. Dal mio punto di vista la formazione deve essere esperienziale, privilegiare l’apprendimento dall’esperienza e deve coinvolgere l’intero essere. L’armonizzazione di emozione e ragione, di mente e corpo consente di metabolizzare l’apprendimento. Per allacciarci all’attualità, questa crisi sembra diventare permanente, bisogna saperci stare dentro più che superarla e uscirne. Il nostro ruolo è quello di accompagnare al cambiamento e aiutare a vivere e affrontare la crisi. Bisogna muoversi d’anticipo e non tamponare. Mi chiedo, la formazione rende le aziende più competitive o le aziende più competitive sono quelle che hanno dato più importanza a questo aspetto? Io propendo per la seconda ipotesi in quanto l’apprendimento, essendo catalizzatore delle risorse diffuse nell’organizzazione lavorativa, è di importanza cruciale ai fini concorrenziali. Spesso in azienda l’individuo viene trattato come un ‘adolescente’ anziché come essere autonomo e responsabile, quale in realtà esso è, portatore di inclinazioni e motivazioni peculiari. Il counselor non si pone come ‘l’esperto’, colui che sa la strada o vuole indicarla, bensì come ‘facilitatore’ si fa promotore e garante di un contesto (una sorta di ‘atmosfera protettiva’ ) che renda il più agevole possibile per l’altra persona attingere alle proprie risorse per affrontare qualsiasi situazione, anche la più critica. Un sostegno che rende protagonista, che aiuta a diventare partecipante attivo del processo, consentendo di assumersene la responsabilità. Ora è il momento di stimolare anche il pensiero divergente, lasciare spazio ai dubbi; non omologarsi ma mettere in discussione ciò che sembra consolidato. Non si deve ricercare il talento chi sa dove, ma cercare di farlo emergere da ognuno; non occorre cercare persone di talento ma cercare il talento nelle persone. Una competenza decisiva per i manager è la capacità di accettare le persone e di vederne i talenti, considerare la crescita delle persone un obiettivo intrinseco e imprescindibile del fare impresa. In quest’ottica il low performer rappresenta il ‘fallimento del manager’. Stimolare ognuno a riconoscere il proprio talento naturale significa investire sulla leadership personale, che ogni individuo ha; estendere il senso e la responsabilità della leadership a tutta l’organizzazione.

Innovazione ed efficienza. Anche in formazione

Le aziende che, nonostante il periodo complicato che stiamo attraversando, fanno formazione, sono già sulla strada giusta. Le attività di formazione sono un ottimo presupposto, ed è con questa considerazione che apre il suo intervento Giuseppe Calvo, Responsabile formazione di Salmoiraghi e Viganò. “Abbiamo sempre fatto molta formazione. Abbiamo una University interna. Sta cambiando la formazione in termini di efficienza, i percorsi sono sempre più legati a indicatori specifici che fanno leggere la bontà del progetto; la formazione è anche molto più specifica e focalizzata e abbiamo fatto un’opera di valorizzazione delle buone pratiche diffondendole a tutta l’organizzazione. Efficienza e innovazione sono le nostre parole chiave e abbiamo voluto sfruttare tutte le innovazioni possibili per consentire al cliente di diversificare, migliorandole, le sue esperienze nel punto vendita. Il grande tema è il cambiamento che punta all’efficienza e diventa importante trovare spunti di innovazione per introdurre i cambiamenti. Il passo da compiere è riuscire a far sì che il valore per gli stakeholder rappresenti anche un valore anche per i clienti interni. Il valore deve essere percepito nel modo più diffuso possibile, e in tempi rapidi. Perché risultati devono arrivare”. Del tema della velocità e della necessità di impostare interventi che siano improntati all’efficienza e alla rapidità ci parla anche Sonia Ciraci, Responsabile formazione CE.S.V.IT. Vitaldent Italia. “Siamo nati nel 2007 con un progetto di crescita molto ambizioso: il network Vitaldent in Italia è passato in pochi anni da 40 a 1200 persone, e abbiamo una popolazione molto variegata; per un terzo è composta da odontoiatri mentre la restante parte proviene da altri background, per esempio commerciali o gestionali. La formazione nel nostro specifico caso è imprescindibile per raggiungere i risultati attesi e garantire la qualità del servizio ai nostri pazienti, non può essere messa in discussione. Abbiamo percorsi di induction ampi e differenziati per ogni famiglia professionale presente nell’organizzazione. Abbiamo introdotto in Italia un modello di business che non esisteva e questo ci rende difficile trovare del personale già completamente ‘skillato’: dobbiamo fornire alle persone le conoscenze e gli strumenti per convertire le loro competenze e la loro esperienza in un contesto differente.

E questo rappresenta un impegno significativo. Essendo cresciuti così in fretta abbiamo inoltre un gruppo manageriale che deve anch’esso formarsi e rendersi sempre più solido, seppure forte di una casa madre con un’esperienza di vent’anni in Spagna e una storia di successo alle spalle. I nostri percorsi di formazione continua vanno in questa direzione. Sono profondamente convinta che i processi formativi, per essere efficaci, debbano essere allineati e integrati con la strategia e la visione dell’organizzazione. Per questo è fondamentale coinvolgere tutti gli stakeholder e creare commitment prima, durante e dopo gli interventi. Così come è fondamentale, per far capire il valore dell’investimento realizzato, dare visibilità ai risultati e all’impatto della formazione, che deve essere accuratamente monitorato e valutato. In una realtà come la nostra i corsi sono poi anche uno straordinario veicolo di integrazione e socializzazione organizzativa. Abbiamo attualmente 75 centri in tutta Italia dove lavorano, oltre al quadro medico, receptionist, consulenti, assistenti alla poltrona, e responsabili di centro. Offriamo percorsi formativi a tutte le professionalità, compresi corsi ECM per gli odontoiatri che collaborano con noi. Nel nostro catalogo formativo gestiamo anche corsi linguistici perché la nostra casa madre è a Madrid e la nostra lingua corporate è lo spagnolo. Il team formazione è attualmente composto da 5 persone, e la popolazione di riferimento sono tutti i dipendenti e i collaboratori del network Vitaldent in Italia; ci avvaliamo anche di consulenti esterni, ma un’importante parte dei percorsi formativi è progettata ed erogata dalle senior trainer interne, che si muovono sulle varie sedi e fanno da connettori tra le competenze attese e la loro declinazione sul territorio”.

Il formatore? Un camminatore instancabile

Alla nostra tavola rotonda partecipa anche la Responsabile Servizio Selezione, Formazione e Sviluppo dell’Istituto Europeo di Oncologia, fondato dal professor Umberto Veronesi. Elena Mazzoleni ci riporta al ragionamento fatto in apertura sugli specialismi: la formazione tende ad essere sempre meno ‘specialistica’, si tende a lavorare su altri fronti. Vediamo quali. “Sono arrivata allo IEO nel 2009 –racconta Mazzoleni– e ho trovato una realtà molto vulcanica e disponibile a sperimentare e investire in formazione per offrire le migliori opportunità formative ai suoi collaboratori. Le nostre attività formative sono in questo momento legate al benessere, perché chi è ammalato e ha bisogno di cure deve potersi confrontare con persone che ‘stanno bene’ perché questo ha un impatto sulle cure e sul risultato delle terapie, siamo consapevoli che, per raggiungere e mantenere livelli di eccellenza nella professione sanitaria, è indispensabile un continuo proIl nostro piano formativo è ricco di proposte dedicate ai temi relazionali e di comunicazione. Non ci dobbiamo dimenticare che lavorare in IEO significa confrontarsi con malati anche gravi e la modalità con la quale il paziente viene approcciato è per noi di estrema rilevanza. Poi abbiamo tutto il personale amministrativo, gestionale e di marketing, finanza e controllo e customer service che deve essere in grado di fornire un valido contributo all’organizzazione. Creiamo percorsi formativi personalizzati, correlati al sistema di valutazione annuale che l’istituto ha introdotto, forse siamo gli unici in ambito sanitario che ogni anno valutiamo tutti: dal magazziniere al chirurgo e, per ognuno, realizziamo un piano di sviluppo! Le persone devono spesso rimettersi in discussione, rispetto a nuove attività o nuovi ruoli: ora stiamo affrontando una fase di cambiamento, abbiamo rinnovato il management e introdotto un nuovo modello di organizzazione clinica basato su programmi di cura differenziati per patologie. Organizziamo piani di sviluppo trasversali all’interno dei quali aggreghiamo competenze diverse, ma che devono raggiungere un medesimo obiettivo. Per questo siamo sempre alla ricerca di proposte per sperimentare nuove modalità formative. Abbiamo cercato di realizzare attività di coaching e di counselling, laddove erano richiesti interventi mirati, magari per la delicatezza del ruolo che le persone ricoprono. L’Istituto si sta orientando non solo sull’ aggiornamento delle competenze clinico-scientifiche, ma sempre più sulle competenze manageriali e di sviluppo individuale. Abbiamo anche sperimentato lo storytelling per costruire un’identità di gruppo. Lo Ieo ora ha acquisito il Centro Cardiologico Monzino, che ha patologie e modalità di cura differenti e quindi è importante creare un’identità nuova, condivisa e che riesca a rispettare e valorizzare le esigenze di ognuno, per questo stiamo realizzando un progetto che aiuti a promuovere l’integrazione. In passato, per affrontare importanti cambiamenti, abbiamo utilizzato la modalità della la fiaba: ognuno ha raccontato la percezione dei pericoli e, attraverso la metafora, siamo riusciti a capire come le persone stavano vivendo questo cambiamento. Sono emerse informazioni che in situazioni più convenzionali nessuno mai avrebbe avuto il coraggio di condividere. Abbiamo capito che dovevamo lavorare sul potenziamento della comunicazione interna senza perdere i valori del passato, ma traghettandoci verso il nuovo. È’ bello pensare a noi che ci occupiamo di formazione come a dei camminatori instancabili che percorrono terreni accidentati dove le risorse a disposizione sono sempre più scarse. Ma anche traghettatori di idee ed esploratori del nuovo perché dobbiamo essere disponibili ad ascoltare i segnali che le persone e l’organizzazione ci inviano e essere pronti a sperimentare nuovi modi di fare formazione, per ottenere benefici non solo in termini di produttività, ma anche in termini di motivazione, benessere e armonia tra il lavoro e l’equilibrio personale”.

Cosa ci si attende dalla formazione?

La formazione deve rispondere a bisogni importanti. Abbiamo visto come allo IEO i temi legati alla comunicazione e alla relazione siano centrali e trasversali. Ma come cambiano i bisogni? Ci aiuta nella costruzione di questo ragionamento Andrea Volpe, partner di Ismo. “Il tema centrale che sento come bisogno delle persone è la necessità di dare un senso alle cose che stanno accadendo. I manager chiedono alla formazione di accompagnarli in un processo di sense making. I manager cercano nella formazione un’opportunità di lettura di quel che accade e la capacità di ragionare sull’aumento di complessità è importante. Questo è un passaggio fondamentale. Focalizzarsi sui contenuti tecnici senza questo tipo di premessa rischia di non essere efficace. Altro punto importante è un grande bisogno di dialogo verticale: un momento per parlarsi, costruire relazioni con collaboratori e capi. La formazione deve essere un luogo sicuro dove confrontarsi. Il formatore è garante della creazione di un dialogo, di un confronto e questo non è affatto semplice. Le persone cercano stimoli e nuove energie e questo rende l’intervento formativo qualcosa di davvero speciale. Nella formazione manageriale bisogna dare una risposta a questo tipo di bisogni. Il cliente non si accontenta di pacchetti di formazione precostituiti. È’ indispensabile coinvolgere i partecipanti quando la formazione si progetta, per condividere gli obiettivi di fondo. E poi c’è il tema della centralità della persona, che non deve essere vissuto come slogan. Dare attenzione alle persone significa dare feedback, valorizzarle. In termini di contenuti, dal punto di vista delle competenze organizzative e manageriali la domanda più forte è quella di costruire gruppi manageriali in grado di rappresentare l’istituzione. Non sempre il manager ne è capace, soprattutto in momenti di crisi. Bisogna sapere affrontare e guidare il cambiamento, saper gestire lo stress ed essere così bravi a farlo da trasmettere queste competenze ai propri collaboratori. Parliamo anche di innovazione, una sfida per chi fa formazione. Il manager è capace di reinventare il modo di lavorare per cogliere le sfide? Le strade vecchie vanno abbandonate perché le sfide sono diverse, bisogna passare dalla ripetizione all’innovazione, bisogna uscire dagli schemi, avere la visione d’insieme, più ampia, lavorare per processi e saper guidare e motivare i collaboratori. Questi i temi più frequenti che si collegano ai tempi che stiamo vivendo. Bisogna saper gestire e stare nella complessità, e questo richiede di potenziare alcune capacità che si sono apprese nel proprio percorso. Saper gestire l’ansia e lo stress, questo fa la differenza tra un manager capace e uno che non lo è. Saper decidere in condizioni incerte, saper lavorare sulle priorità e non perdersi nei dettagli. Esprimere leadership al di là del potere connesso al proprio ruolo. E saperlo fare in una lingua straniera. Negoziare e non comandare. Queste le sfide più attuali. Infine aiutare le persone con attività di counselling a riallenare capacità magari latenti. Il trainer è spesso un diagnosta, aiuta, accompagna”.

Dare un senso alla presenza in azienda. Di tutti.
La popolazione aziendale oggi, anche alla luce della recente riforma del lavoro, è decisamente variegata. Convivono generazioni differenti, con esigenze formative non sempre complementari. L’obiettivo, comunque, è valorizzare ogni risorsa presente nella nostra organizzazione. Ilaria Agosta ci ha raccontato dell’attività formativa di un gruppo, che ha partecipato attivamente ad un percorso proposto dall’azienda. “Il gruppo, composto da persone di età tra i 30 e i 50 anni, ha sviluppato un percorso di due anni: il primo anno percorso in aula dove si è lavorato sul feedback reciproco e, alla fine del primo anno, abbiamo fatto una valutazione a 360°. Un’esperienza forte, accompagnata da un momento di coaching personale. Quello stesso gruppo, nel secondo anno, si è costituito in sottogruppi e ha realizzato attività fuori dall’azienda. Un’esperienza che ha legato le persone tra loro e ha portato il gruppo a proporre altre iniziative all’interno dell’azienda: fuori dall’orario lavorativo si condividono tematiche aziendali con i colleghi. Il fatto di dare un senso alla propria presenza in azienda passa anche dall’avere la possibilità di fare proposte che vengono poi accolte. Avere la possibilità di esprimersi crea dinamiche positive. Ora stiamo lavorando su un secondo gruppo formato da persone orientate ai temi dell’innovazione e dello sviluppo che vogliono essere i nostri occhi sul mondo, anche per migliorare il nostro modo di lavorare. Emerge il fatto che le persone trovano un canale di espressione coerente con l’azienda ma che dà spazio alle individualità. Anche questo significa mettere la persona al centro”. Dell’importanza di far sentire le persone partecipi e protagoniste, anche per raggiungere i risultati attesi, ci parla anche Giuseppe Calvo. “Tutti abbiamo tempi stretti ed è cambiata la velocità con la quale ci si attendono i risultati. È’ importante non perdere la direzione. I tasselli devono avere una coerenza rispetto al dove vogliamo andare. Non ci si può permettere di dare risposte in tempi lunghi: velocità deve essere coerente con il progetto per dare respiro al cambiamento”.

Il ruolo del direttore del personale
Ritorniamo all’importanza di trovare un senso. Spesso lo scarso benessere è da ricondurre alla mancanza di senso del lavoro che va riscoperta. Ce ne parla Stefania Angelillo. “Il bisogno di significato è il bisogno supremo della persona e le strutture che funzionano meglio sono quelle che danno a tutti la possibilità di esprimersi. Diventa quindi di fondamentale importanza aiutare l’uomo a riappropriarsi del lavoro come parte integrante e armonica della propria vita, a riscoprire il suo significato intrinseco. Un primo passaggio che rappresenta un cambio di paradigma strutturale riguarda il ruolo dell’Hr, che non deve più essere un centro di potere (piegare le persone alla logica aziendale) ma essere al servizio dell’azienda offrendo sostegno e raccogliendo la sfida di creare condizioni di relazioni positive. Un’apertura al dialogo e al confronto che implica il passaggio da una fase conservativa- difensiva a una propositiva mostrando una diversa modalità di gestione fondata sulla guida, sul governo e sulla cura. Èimportante restituire ai capi la gestione delle persone, consentire loro di riappropriarsene in quanto il prendersi cura dell’altro, della sua crescita fa parte delle responsabilità di ruolo di un capo. L’attenzione alla diversità deve essere sostanziale, l’unicità della persona è il vero valore e vantaggio competitivo. Il counseling dà la possibilità di dare voce al sommerso, al non detto, a quel che non si può dire ma c’è. Cosa ci vuole per realizzare un percorso così? Serve una leadership sana e consapevole, bisogna formare i capi affinché imparino a prendersi cura. La leadership, essendo un processo bidirezionale, richiede un ingrediente chiave che è l’intelligenza emotiva. Il manager è molto legato al ‘fare’ ma va accompagnato a compiere il passaggio che lo può portare a essere un buon capo e ‘counselor’ aiutandolo a scoprire le proprie risorse per potersi prendere cura delle sue persone. Se non c’è allineamento tra strategia, organizzazione e capitale umano si crea una sorta di ‘schizofrenia’ che genera disagio e malessere, e che disorienta e demotiva. Il cambiamento richiede accoglienza e supporto. Il manager deve accompagnare in questo processo di apprendimento E ci deve essere chiarezza sui ruoli, vision, piani di sviluppo. In questo progetto ci vuole coerenza, un’organizzazione fondata su un principio di coerenza. Quel che passa attraverso l’aula si vuole davvero che venga calato nella realtà aziendale? La formazione deve smuovere più che ricercare facili consensi. Il rischio è non investire tempo ed energia per individuare utili chiavi di decodifica e lettura che aiutino a dare senso a ciò che si apprende Un vero leader è ‘influente’ è colui che smuove e osa. Essere portatori di modi differenti di vedere le cose , avere il coraggio di andare controcorrente e/o di fare una scelta non consueta , è il grande valore aggiunto che ogni collaboratore può dare al proprio capo e che il capo deve ricercare, accogliere e valorizzare. La leadership è uno stato interno ancor più che un’attività e consiste nel saper creare un mondo nel quale le persone desiderano appartenere. Questa è la visione che come counselor ho portato in azienda e che ha ispirato in modo particolare il progetto che ha ottenuto un riconoscimento da Sodalitas Social Award nella categoria Valorizzazione del capitale umano e delle pari opportunità che viene attribuito/assegnato alle imprese che pianificano e attuano una lungimirante politica per attrarre motivare e sviluppare il proprio capitale umano come fattore chiave di vantaggio competitivo attraverso iniziative efficaci, originali e di alto valore sociale”. Formazione anche come veicolo per dare un senso di appartenenza, come ci conferma anche Sonia Ciraci, che sottolinea come il momento formativo si debba tradurre in uno strumento di confronto tra le persone che, pur lavorando in diversi territori e contesti, possano sentire di condividere valori e di appartenere a una storia comune. Il Gruppo Cattolica, come ci ha raccontato Ilaria Agosta, ha fatto sì che i profili di oltre 50 anni diventassero mentori di altri colleghi. Un’azione concreta, che ha consentito alle persone di trovare un senso nel lavoro facendole crescere.

Cambiare la cultura, attrezzarsi per il cambiamento

È opinione condivisa che alle persone venga richiesto di attivare un cambiamento. Si tratta di uno sforzo di consapevolezza e autoconsapevolezza, come l’ha definito Giuseppe Calvo, ma è fondamentale comprendere il contesto, e chi si occupa di formazione ha anche questa responsabilità. “Le persone devono farsi promotrici di una nuova cultura e la formazione è un’opportunità per cambiare cultura. È necessario fertilizzare le organizzazioni sul tema del cambiamento, con nuovi linguaggi e nuove forme di comunicazione” aggiunge Mazzoleni. La formazione, per concludere con una riflessione di Andrea Volpe, deve aiutare le persone e passare il confine, deve facilitare dei processi di cambiamento. “Bisogna sapere uscire dalla zona di comfort e questa è responsabilità della formazione che deve portare le persone a espatriare, la formazione deve facilitare il processo di messa in discussione. Deve aiutare ad aprire le menti e sperimentare. Difficile valutare quanto siamo stati capaci di far esprimere nuove energie! L’active ageing è un tema di accompagnamento nella gestione dei ruoli, che si lega al tema della valorizzazione delle differenze, perché le differenze portano valore. Dove la mancanza di integrazione tra le generazioni non si supera si creano situazioni molto pericolose. Dove le relazioni tra giovani e anziani è proficua, dove si instaura uno scambio allora si crea valore. È bello constatare come età diverse stanno bene in aula. La formazione deve essere coraggiosa! Bisogna osare”. Le aziende devono mantenere inalterata la tensione allo sviluppo, con la consapevolezza che la formazione deve avere un senso. Gli interventi formativi si devono tradurre in comportamenti funzionali all’organizzazione. Certo, come ha sottolineato Andrea Volpe, ci vuole un po’ di coraggio, mai piegarsi ai modelli dominanti. Soprattutto in formazione.

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