Sorrido sempre di più nel sentire parlare di Talent manage­ment oggi. Credo che in generale, la cultura e l’evoluzione delle aziende di questi ultimi anni contrasti di fatto con la sanissima idea di attrarre, sviluppare, motivare e preservare persone di talento. Specie nell’ambito di aziende multinazio­nali sono annunciate aggressive ‘politiche’ di Talent mana­gement che nella realtà sono rese meno concrete e talvolta anacronistiche, poiché il mondo delle risorse umane (e non solo) non ha più nulla a che fare con logiche del passato.  C’è pertanto il rischio che i piani e le prospettive di svilup­po individuale o tecnocratici strumenti di valutazione del potenziale rimangano solo appunti nel nostro portale di ge­stione HR o, peggio ancora, su documenti cartacei di cui ti chiedi cosa farne quando il nostro talento ci ha lasciati.

Chi sono e a che cosa servono le persone di talento

La persona di ‘talento’ è una risorsa con un alto livello di potenziale ‘diagnosticato’ tale in azienda. È proprio dalla diagnosi che nascono le prime contraddizioni. Il problema vero è comprendere la differenza tra il concetto di talento in senso assoluto e quello di risorsa che può portare un contri­buto ‘straordinario’ a una particolare realtà aziendale. Cosa serve infatti un genio matematico in una associazione cultu­rale? Ma anche cosa serve un potenziale manager quando in azienda i manager non mancano (semmai ce ne sono troppi)?  La risorsa di talento deve essere pertanto ragionevolmente funzionale allo sviluppo dell’organizzazione. In caso contra­rio si allevano ‘star’ per affermare di esserne interessati, ma preparandole in realtà per altre aziende, semmai concorrenti.  Che siano o meno messi a fuoco i bisogni reali e i profili ad alto potenziale da identificare nella nostra organizzazione ci si ritrova comunque a questo punto nella vera sfida. Ovvero, come gestirli.

Il mondo di oggi è infatti un’astronave impazzita; il business è un mare in tempesta; le aziende devono sviluppare capacità e velocità inimmaginabili solo per non essere spazzate via dalla rivoluzione in atto.  I modelli di business, i modelli organizzativi, gli stili di management, le modalità di lavoro e qualsiasi altro aspetto devono adeguarsi ai nuovi paradigmi imposti dalle varie rivoluzioni in corso, non importa se, a secon­da dei settori, li identifichiamo nell’Industria 4.0, nella trasformazione digitale in atto o comunque nell’abbat­timento di tutte le consolidate modalità di fare business.  Il problema è che pensare di vedere questo cambia­mento confinato solo in una élite di risorse, può gene­rare un problema di fondo: la mancanza di risorse.

La domanda un po’ provocatoria che sollevo è se sia preferibile anteporre alla individuazione di risorse di talento il lavorare sul profondo mutamento di attitudi­ni da parte di un più vasto e articolato parco di risorse disponibili, sviluppando semmai più orientamento di team che espressione di grandi individualità.  Mi interessa sottolineare questo aspetto perché nel resto dell’articolo propongo come sviluppare e man­tenere risorse con attitudini e potenziale superiore alla media oggi, ma a mio avviso le aziende devono essere attente allo sviluppo di team e alla costruzione di le­adership abile a ‘generare’ team innovativi, vedi per esempio i ‘geniali’ spunti di Collective Genius (Il Ge­nio Collettivo, Franco Angeli) di Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Lineback.

Identificare e attrarre risorse di talento

Cosa fanno oggi le aziende per identificare persone di talento? Spesso queste risorse –o presunte tali– si tro­vano già all’interno dell’organizzazione, ma la cosa non è così nota.  Si dovrebbe partire, di norma, dalla definizione di profili ideali che diventano, almeno a livello teorico, il riferimento per la ricerca di risorse ad alto potenziale. Quando si parte da una ricerca esterna, per certi versi, si è meno condizionati e dovrebbe essere (in teoria) più semplice correlare il profilo ideale con quanto emerge dall’intervista e dal curriculum.

L’identificazione di tali risorse all’interno dell’orga­nizzazione dovrebbe mettere in correlazione i tratti salienti del potenziale, sia quelli espressi dallo stesso candidato (l’aspettativa di sviluppo e la concreta di­sponibilità a svolgere differenti ruoli, a cambiare la­voro, a viaggiare, a trasferirsi) sia quelli emersi da una qualsivoglia analisi del potenziale svolta con le tradi­zionali modalità (comitati di analisi, ricorso a consu­lenti esterni).

Sia nella ricerca esterna sia nella ricerca interna il punto dolens resta proprio questa valutazione del potenziale, in molti casi demandata al feeling di qualche manager o a comitati di valutazione interni affidati a improvvi­sati gruppi di manager alieni a simili processi. I processi di analisi del potenziale richiedono in genere competenze e tecnicalità molto specifiche che spesso neppure generici consulenti HR o cacciatori di teste di professione posseggono. Detto questo –anche tu­randosi il naso sulle metodologie e avendo identificato delle risorse di talento– si pone il primo vero problema che non è mai risolto in modo univoco.

L’articolo completo è stato pubblicato sul numero di Giugno – Luglio 2017 di Persone&Conoscenze.
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