L’Impresa bene comune: la politica del risultato condiviso

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di Giancarlo de Crescenzo 

In un contesto nel quale è difficile trovare certezze, salvaguardare la fabbrica, la produzione e il lavoro diventa un’impresa difficile. La fabbrica altro non è se non le persone che ci lavorano e che tengono tutto insieme. Passata l’epoca in cui l’attenzione si poteva concentrare sulle politiche di compensation e rewarding, oggi le persone si sentono fortunate se possono far parte di un progetto, se possono sentirsi parte di una squadra. Stare ‘dentro’ la fabbrica significa oggi poter affrontare con dignità il proprio presente. Gli interessi individuali lasciano spazio agli interessi collettivi ed è compito del responsabile del personale creare quel legame forte tra le persone e l’azienda. Un legame che si traduce in possibilità per l’azienda di poter contare su persone motivate a far crescere l’azienda e disposte a impegnarsi per costruire insieme un futuro.

Il ruolo del direttore Hr: giudice o notaio?
Occuparsi di politica retributiva è sicuramente l’attività più complessa nell’ambito della direzione del personale, non fosse altro per l’arbitrarietà con la quale si prendono certe decisioni. Se non si approccia l’argomento con la dovuta umiltà, si rischia di arrogarsi un diritto sulle persone che spesso sfocia in tristi e meschine manifestazioni di potere. Proprio per non assurgere a ‘giudici’ è sempre importante definire delle regole oggettive e condividerle con i responsabili della linea. Meglio essere notai di decisioni condivise in team che giudici di decisioni che per definizione se accontentano ‘uno’, scontentano tutti gli altri. Anche perché nel secondo caso diventa difficile motivare una decisione unilaterale: si resta prigionieri di un ruolo antipatico che condanna alla solitudine. L’obiettivo è invece riuscire a far condividere la decisione anche a coloro che non sono oggetto della decisione. So che è un obiettivo molto ambizioso, difficile, ma consente di scongiurare l’impopolarità.

Un progetto di motivation e know-how
impresa bene comuneIn una precedente esperienza sono stato il responsabile del personale di una multinazionale che operava in ambito IT. La popolazione era costituita da un alto livello di scolarità (diplomati e laureati in discipline scientifiche). Si consideri che nei primi 18 mesi selezionammo neolaureati per 3 corsi di formazione (3 mesi di aula e 6 di training on the job) e 2 corsi per neodiplomati (con le stesse modalità). Ogni corso era costituito da 20 risorse e il rapporto di selezione –stiamo parlando inizi anni Novanta– era di 1/10, con una procedura di selezione particolarmente articolata che prevedeva test logico/attitudinali, colloquio individuale e colloquio di gruppo. Cercando di selezionare le cosiddette eccellenze, è chiaro che si rendeva necessario costruire un paradigma di politica retributiva che contenesse il turn-over, in anni nei quali il mercato del lavoro era sbilanciato a favore della domanda. Si rendeva altresì necessario individuare percorsi di crescita diversi sia per coloro che manifestavano doti relazionali da team leader, sia i cosiddetti skills specialistici. Quasi mai gli ‘specialisti’ coincidevano con i ‘gestionali’. In una classica organizzazione verticistica ogni direttore di linea tende a privilegiare le risorse che gestisce direttamente, per un evidente ritorno motivazionale sui suoi obiettivi. Per tale motivo fu introdotta una sorta di matrice all’interno dell’organizzazione verticale: ciò consentiva una maggiore visibilità alle risorse e soprattutto la possibilità di essere individuati per essere team leader in gruppi di una business unit diversa da quella di appartenenza. Con una certa periodicità, inizialmente ogni 3 mesi, in qualità di capo del personale riunivo i direttori delle diverse unità. In maniera informale ci si confrontava sulle attività da fare per migliorare l’organizzazione a matrice, esaltata quando eventuali necessità di formazione in uno specifico ambito, sorte all’interno di una unit −piuttosto che pagarle all’esterno− potevano essere soddisfatte da una ‘brillante’ risorsa presente in un’altra unit. Offrire la possibilità di trasferire ad altri una specifica competenza, motivava particolarmente le risorse e consentiva all’azienda di condividere il knowhow. Tale secondo aspetto, di particolare importanza in ogni organizzazione, richiederebbe un capitolo a parte.

Se la coperta è corta…
impresa bene comune 2Soffermandoci sulle teorie motivazionali, ‘a costo zero’ si riusciva a incentivare una risorsa brillante. Questo nel breve periodo: naturalmente per ‘blindare’ gli high talent è necessaria anche la politica retributiva, il cosiddetto aumento di merito (superminimo) o premio (bonus una tantum). E avendo sempre la ‘coperta corta’, bisogna anche motivare coloro che il premio non lo prenderanno. Parafrasando lo slogan degli anni Sessanta: “Premiarne uno per educarne cento”. Naturalmente è un’equazione di non facile soluzione; in questo caso assume un ruolo molto importante e molto delicato proprio il capo del personale, il quale, così come il coach in panchina, deve riuscire a tenere sempre unito lo spogliatoio. Spetta al capo del personale organizzare il team, convocare le riunioni periodiche, far sì che i direttori (persone che hanno maturato una lunga esperienza) accettino di mettersi in gioco, parlino liberamente delle proprie risorse, senza gelosie e/o particolare competitività. È un compito difficile, al quale non possono esimersi: le risorse umane sono un asset molto importante nel patrimonio aziendale e i capi non le possono gestire con superficialità, distratti dal raggiungere gli obiettivi di fatturato. Le due cose non sono in antitesi, tutt’altro. Gestire risorse motivate consente più facilmente il raggiungimento dei propri obiettivi e diviene un fattore di valutazione a sua volta. Però se la coperta è corta, bisogna anche fornire degli strumenti al capo perché possa motivare le proprie risorse, anche in assenza di politica premiante. Ecco perché diviene importante il ruolo del capo del personale, espropriato di risorse, ma con la responsabilità di motivarle tutte. Ricevuto un budget dalla direzione per la politica retributiva, il capo del personale ha 2 alternative: decidere in prima persona, deresponsabilizzando i capi e offrendo loro la comoda scappatoia ‘hanno deciso loro, non ho potuto farci niente’. Il risultato, il più delle volte, è scontentare tutti e svilire anche la leadership del proprio responsabile. L’alternativa è più lunga, richiede più energia, ma potrebbe portare a un risultato migliore per tutta l’organizzazione. Nel team, il capo del personale invita ogni responsabile a proporre una, massimo due candidature, argomentandole con le attività che queste risorse hanno svolto, i risultati raggiunti, ecc. Su ogni singola candidatura saranno chiamati a pronunciarsi anche gli altri responsabili e naturalmente maggiori saranno i giudizi positivi quanto più la persona ha saputo condividere il proprio know-how con il resto dell’organizzazione. Più una persona è stata visibile, collaborativa, disponibile, maggiori saranno i giudizi positivi sulle sue capacità tecniche e umane; in sintesi ricevendo attestati di stima avrà manifestato di possedere doti di leadership. I capi successivamente avranno buoni argomenti con i propri collaboratori per motivare le scelte premianti compiute e questi ultimi avranno delle indicazioni abbastanza precise sui comportamenti attesi dall’azienda per accedere anche loro a politiche di carriera. Se il team ha lavorato bene, non sarà difficile capire perché alcune persone sono state premiate e altre no. Soprattutto si lascerà traccia, definendo i valori della cultura di impresa ai quali la propria azienda fa riferimento. Anche se il termine è brutto, si riesce a ‘oggettivizzare’ una variabile molto critica, a farla condividere; così facendo sarà tutta l’organizzazione a crescere e il capo del personale esce dalla sua solitudine, per assurgere a team leader di un processo di sviluppo. Pubblicizzare la politica retributiva evita anche che le persone premiate lo debbano nascondere; premiare il merito e non l’anzianità di servizio è una metodologia che trova d’accordo anche il sindacato quando le regole sono chiare e condivise.

Vivere la fabbrica
impresa bene comune 3Naturalmente un centro di ricerca che opera nell’ambito dell’IT è cosa ben diversa da una fabbrica, diverse sono le aspettative delle persone che vi lavorano e diverse necessariamente devono essere le metodologie motivazionali adottate. Non credo di dire una cosa negativa nel considerare che al di là della qualifica diversa (impiegati/operai), completamente diverso è l’approccio al lavoro e a maggior ragione le aspettative che nel lavoro stesso ripongono impiegati e operai. Non è un caso che il C.C.N.L. per l’Industria preveda due sezioni distinte, anche se tante differenze stanno venendo meno (basti pensare che attualmente vige la mensilizzazione delle paghe anche per gli operai). Se oggi è abbastanza comune parlare di gestione per obiettivi riguardo gli impiegati, l’orario di lavoro è per gli operai ancora un totem imprescindibile, come il calendario di fabbrica, la produttività, la pausa. Non si può negare che la globalizzazione dei mercati e soprattutto la congiuntura economica degli ultimi anni ha introdotto nuovi paradigmi per vivere la fabbrica, non più o non solo quale luogo dove vivere la dialettica delle relazioni industriali, ma per forza di cose come la cosa più importante da salvaguardare, una sorta di ultima frontiera, un luogo sacro dove la salvaguardia del proprio posto di lavoro si antepone a tutto, condizione di vita indispensabile e dalla quale non si può prescindere per garantirsi una dignità. A tal proposito sono rimaste scolpite nella nostra memoria le parole di Roberto Benigni circa l’articolo 4 della nostra Costituzione: “Se non c’è il lavoro crolla tutto, la Repubblica e la democrazia che sono il corpo e l’anima delle nostre istituzioni. Quando non c’è lavoro perdiamo tutti, perché quando lavoriamo modifichiamo noi stessi, è questa la grandezza del lavoro. Nella busta paga troviamo noi stessi: quella paga non è avere, è essere”. Con tale filosofia nella nostra azienda si è iniziato a ragionare in merito all’introduzione del premio di produttività; in particolare esso dovrà soddisfare due condizioni ben precise: • fornire al management uno strumento nuovo, pratico, oggettivo e trasparente per incidere sulle motivazioni dei propri collaboratori e indirizzarle verso un aumento di produttività in senso lato; • al tempo stesso, ispirarsi ai principi di solidarietà che hanno caratterizzato gli ultimi dieci anni di relazioni industriali in Wattsud per sviluppare un sistema premiante tradizionale nella sua concezione, ma al tempo stesso estremamente innovativo nella sua filosofia ispiratrice. Indubbiamente, l’ultima affermazione sembra molto contraddittoria e −da un punto di vista puramente lessicale− non si può negare che i due termini, tradizionale e innovativa, sono perfettamente dicotomici. Ma a una lettura più approfondita e, soprattutto, conoscendo l’evoluzione delle relazioni industriali in Wattsud, la spiegazione di questa contrapposizione di termini appare meno stridente. In effetti, il premio di produttività è sicuramente uno strumento premiante tradizionale, che ben si concilia con le regole e i paradigma del sistema capitalistico. Per meglio dire, in esso trova la sua giusta collocazione dottrinale, tanto è vero che a essa (la produttività) si ispira e tende il soggetto impresa; proprio per questo ne è stata fatta un preciso obiettivo d’attacco da coloro che sia nella produttività che nella meritocrazia intravedevano il nemico principale della classe operaia, l’elemento discriminante fra le variabili macroeconomiche capitale e lavoro, l’iniqua suddivisione in classi del sistema capitalistico. Le stesse organizzazioni sindacali per decenni hanno rifiutato il concetto di ‘meritocrazia’, individuando in tale espressione un possibile inasprimento dei conflitti sociali, considerandola l’elemento scatenante della competitività più aspra, una sorta di concorrenza interna fra i lavoratori che ne impedisse l’unità verso obiettivi collettivi di rivendicazione salariale.

L’impresa e il bilancio sociale: un sistema aperto
impresa bene comune 4Se tutto questo, in estrema sintesi, giustifica la definizione ‘tradizionale’ del premio di produttività nella sua accezione più classica, cambiandone radicalmente la motivazione e agendo direttamente sulla sua destinazione, si introducono concetti nuovi che tendono proprio ad azzerare gli effetti più negativi del suo uso nell’economia capitalistica. Senza dubbio introdurre in questo sistema economico un concetto premiante della produttività che si basa sulla solidarietà è fortemente innovativo. Non solo perché si cerca di ammortizzare la componente egoistica e individualistica che è alla base della concorrenza e della competitività (entrambi concetti capitalistici), ma soprattutto perché si chiede di ‘dare di più’ rinunciando a qualcosa a beneficio dei più deboli, a beneficio di coloro che non riescono a produrre lo stesso sforzo. In tal modo, non solo viene azzerato lo sfruttamento, ma vengono richiamati i principi basilari del marxismo “ognuno secondo le proprie capacità ed ad ognuno secondo i propri bisogni”, svuotandoli della conflittualità e della contrapposizione, elementi fondamentali della lotta di classe. Ciò significa riportare i soggetti dell’impresa ad agire verso un obiettivo comune, a compiere ogni sforzo congiuntamente per il bene dell’azienda, a non sentirsi più sfruttati perché espropriati di quanto da loro prodotto (plus-valore). Al contrario, quello che era il fattore discriminante (il profitto) diviene l’elemento aggregante. Volendo fare una metafora sportiva, i diversi soggetti aziendali possono essere visti come i componenti di una squadra, dove le singole individualità, sebbene importanti per lo svolgimento della gara, devono armonizzarsi fra di loro e trovare gli stimoli giusti per convogliare tutti gli sforzi verso la vittoria. Anche nello sport si dice che alla base delle grandi vittorie è fondamentale un forte spirito di squadra, un attaccamento e una precisa identificazione nel gruppo tale che le singole individualità devono annullarsi per l’armonia del collettivo, come se fossero singoli strumentisti guidati dal maestro d’orchestra, un’armonia di intenti dal quale non è più possibile distinguere la singola individualità. Ma in Wattsud viene introdotto anche un nuovo concetto: raggiunto il risultato ne consegue che il premio viene suddiviso fra tutti, senza discriminazioni. Questo tende un po’ a smussare le spigolature che involontariamente tende a introdurre la meritocrazia; si cerca di contenere gli egoismi che le singole individualità inevitabilmente tendono a esprimere nel momento stesso in cui vengono messe in competizione. Infatti, raggiunto il risultato, tutti hanno maturato il diritto a beneficiare di una parte del premio in parti uguali, senza distinzioni di reparto, qualifica, livello, ecc. Viene così rispettato fedelmente il principio della solidarietà. Solo una parte del premio è ‘pesata’ da obiettivi definiti per singola divisione, obiettivi che sono a loro volta strettamente legati al valore aggiunto che i singoli reparti e le singoli funzioni apportano al risultato globale. impresa bene comune 5Emerge così la natura sociale del premio, una forma di redistribuzione del valore aggiunto prodotto fra tutti i soggetti aziendali, quelli che la moderna dottrina d’impresa definisce stakeholder, introducendo il concetto molto innovativo di ‘bilancio sociale’, dove l’impresa non è più configurata chiusa in se stessa, ma un sistema aperto dove devono essere correttamente disciplinati gli impegni e gli obiettivi dei diversi soggetti che, direttamente e indirettamente, partecipano fattivamente al suo successo.

Coniugare fattori storicamente contrapposti: lavoro e capitale
impresa bene comune 6In conclusione, bisogna tendere a disciplinare tutte quelle variabili che negli anni hanno costituito ragioni di conflitto fra i diversi soggetti d’impresa, costruire nuovi paradigmi delle relazioni industriali che tengano conto della radicale trasformazione avvenuta nel sistema economico. La competitività sempre più spinta imposta dalla globalizzazione dei mercati ha comportato una serie di danni per i singoli sistemi nazionali. Certamente non è compito della piccola impresa definire le nuove regole che devono governare l’economia; tale responsabilità deve necessariamente essere di carattere internazionale. Ma nelle more, la P.M.I. non può subire passivamente l’impoverimento conseguente dalla competitività senza regole e senza alcuna forma di perequazione sociale. Bisogna trasformare i vincoli in opportunità, provare a darsi un nuovo assetto organizzativo che punti all’unità, che abbatta gli steccati della conflittualità per produrre un nuovo modello di aggregazione, che riesca a coniugare i due fattori della produzione storicamente e ideologicamente contrapposti: lavoro e capitale. Fare impresa deve risultare la perfetta sintesi dei diversi soggetti impegnati nel produrre il cosiddetto valore aggiunto, dove ognuno deve compiere la sua parte nel pieno rispetto dei ruoli definiti dall’organizzazione, ma anche ben consapevole che il risultato finale dipenderà dallo sforzo congiunto di tutti, che l’interesse dei singoli dovrà necessariamente coincidere con l’obiettivo collettivo. Come si vede tutto ruota intorno al fattore della produzione che nessuna scuola economica ha mai messo in discussione: il lavoro. Lo sforzo di modernità che dovranno compiere le relazioni industriali cosiddette ‘illuminate’ è di stravolgere completamente ogni forma organizzativa che vede le risorse umane classificate per qualifica, mansione, livello, ecc. in maniera meramente verticistica, sempre di più scollegate fra di loro e con interessi molto spesso egoistici (guadagnare di più, lavorare di meno, deresponsabilizzarsi, ecc.), non sempre coerenti con il fine aziendale. Lo sforzo che una moderna organizzazione aziendale deve compiere è quello di far sì che a interessi individuali venga anteposto il bene collettivo; ciò è possibile e richiede una particolare attenzione al processo di comunicazione interno, con il completo e fattivo coinvolgimento di tutti gli attori interessati, comprese le organizzazioni sindacali, e nel pieno rispetto dei loro ruoli. Questo però rappresenta un altro capitolo.

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