L’Holacracy e il self management L’organizzazione senza gerarchia

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di Carlo Boidi*

L’opportunità di osservare da vicino l’implementazione di un’organizzazione senza gerarchie è assolutamente unica in Italia in quanto una sola azienda ha intrapreso al momento questo percorso pionieristico. Altrettanto unica, pionieristica e sfidante è per un Business Coach l’opportunità di facilitare con strumenti e processi di coaching un’azienda che sta affrontando questa sfida di innovazione organizzativa.
A Ivrea, in Piemonte, ha sede la divisione italiana di Arca, multinazionale che sta affrontando questo percorso sulla scia di poche centinaia di altre aziende nel mondo. Tra queste troviamo, per esempio, Zappos, Precision Nutrition e David Allen Company che stanno ottenendo ottimi risultati di business, di crescita e anche in termini di clima organizzativo e soddisfazione del personale.
A dicembre 2014 Arca, forte nel settore delle tecnologie e servizi per le transazioni bancarie, ha acquisito il Gruppo CTS a Ivrea e ha iniziato così una duplice fase di integrazione: internamente al Gruppo CTS è avvenuta tra le due realtà speculari CTS-Cashpro e CTS-Electronics; allo stesso tempo è iniziata quella tra Arca e CTS.
Le sfide del nuovo Gruppo consistevano nel portare a termine con successo il processo di integrazione con l’obiettivo di diventare leader mondiali nel campo del cash handling, control & automation, estendendo l’attuale tecnologia dal settore bancario a quello retail.
A livello organizzativo Arca ha costruito la propria strategia basandosi sul sistema operativo e di governance Holacracy, basato sul self-management, scelto appositamente prima dell’acquisizione di CTS proprio nell’ottica dell’operazione e della successiva integrazione.
Ho osservato l’implementazione e il funzionamento di questo sistema da un punto di vista privilegiato: fin dall’inizio dell’attivazione di Holacracy in Italia, a ottobre 2015, ho infatti affiancato come Business Coach Fabio Pent, uno dei manager di Arca alle prese con un processo di change management ambizioso che lo vede alle prese sia con l’integrazione delle tre diverse realtà a livello internazionale sia con l’implementazione di Holacracy in un gruppo che, per più di 20 anni, si è basato su un sistema fortemente piramidale e gerarchico.
Mentre Holacracy lavora più a livello di organizzazione, sistemi e processi, il coaching è invece più orientato alle persone e agisce a livello di cultura organizzativa, leadership, change management e interpretazione efficace del proprio ruolo lavorando su tre assi di competenze soft: relazionali, tecnico-realizzative e gestionali.
L’ipotesi iniziale di Demetrio Labate, People & Talent di Arca, era che il coaching, in sinergia con l’applicazione del modello Holacracy, potesse sostenere il buon funzionamento del sistema e il processo di change management. Non potevo che trovarmi d’accordo perché, per esperienza, ho sempre visto che il coaching, applicato sia a livello individuale sia a livello di team, è uno strumento potente per sostenere i processi di innovazione comportamentale di individui e organizzazioni.
Abbiamo quindi attivato un progetto pilota per sperimentare e verificare tale ipotesi che successivamente si è effettivamente rilevata corretta: Pent ha messo in azione comportamenti organizzativi che gli stanno permettendo di interpretare in maniera efficace il nuovo ruolo nel sistema Holacracy e di raggiungere gli obiettivi di integrazione e implementazione.

Arca_Sito

 

La sede di Arca

Il contesto delle ‘organizzazioni senza gerarchia’
L’evoluzione delle organizzazioni aziendali è influenzato da un contesto sociale che sta diventando sempre più ‘peer to peer’: pensiamo per esempio ai modelli di business che stanno alla base di aziende come Uber o Airbnb. Il ‘peer to peer’ nasce nel campo dell’elaborazione
dei dati dove la rete di milioni di computer collegati tra loro ha oggi una potenza di calcolo ben superiore anche dei più grandi e potenti supercomputer centralizzati. Anche nel campo dell’informazione, la fonte più consultata del momento è Wikipedia, basata su un concetto
di informazione distribuito e collaborativo che ha preso il posto di forme concentrate di informazioni come, per esempio, l’Enciclopedia Britannica o la Treccani.
Analogamente nel campo dell’energia si sta verificando il passaggio a una rete ‘peer to peer’ in cui l’energia viene generata localmente con fonti rinnovabili e poi condivisa tra gli utilizzatori-produttori stessi. L’energia viene sempre meno generata in maniera concentrata con fonti tradizionali (petrolio, gas, carbone) e distribuita unidirezionalmente verso gli utilizzatori.
Nel campo delle organizzazioni, il passaggio dal ‘client-server’ al ‘peer to peer’ interessa la gerarchia di comando che, da un’idea di potere concentrato, piramidale e topdown, si sta evolvendo con nuove visioni di come il ‘potere’ può essere distribuito, le decisioni possono essere prese e l’azienda può essere strutturata. Questo fenomeno è l’ultimo passo dell’evoluzione delle organizzazioni: nel secolo scorso le aziende erano caratterizzate da una struttura fortemente verticale; realtà come Ford costruivano le auto a partire da componenti prodotti interamente e gestivano tutta la catena; persino le acciaierie e le miniere erano di loro proprietà.
Negli ultimi 30 anni si è invece sviluppato il fenomeno delle supply chain distribuite a livello globale per cui, per esempio, i costruttori di automobili assemblano oggi le auto a partire da componenti costruiti da partner e fornitori esterni.
In aziende così distribuite e in un mercato sempre più dinamico, perde senso una filosofia di organizzazione gerarchica, fortemente piramidale e statica. Occorrono invece organizzazioni che sappiano essere dinamiche e flessibili per rispondere in maniera adeguata sia alle esigenze di un mercato in continuo cambiamento, sia alle tensioni interne alla struttura stessa. Organizzazioni che sappiano quindi adattare e far evolvere di continuo la propria struttura e i propri processi in base alle sollecitazioni interne o esterne.

Framework per l’auto-organizzazione
Quando si parla di ‘gerarchia’ e di un capo che comanda, impartisce ordini e controlla, sembra di parlare più di un apparato militare che di un’azienda. Quest’idea è probabilmente destinata a sparire dalle organizzazioni aziendali.
Fino a oggi il concetto di organizzazione e quello di gerarchia sono stati spesso considerati imprescindibilmente legati. Quindi, quando si parla di organizzazione senza gerarchie, generalmente le persone pensano ad aziende in cui regna anarchia e disorganizzazione (ma ‘gerarchia’ e ‘organizzazione’ sono due cose ben diverse). Oppure si pensa a organizzazioni piatte o a un concetto di democrazia.
Le organizzazioni senza gerarchia sono invece sistemi strutturati di regole e processi che stabiliscono il framework all’interno del quale è possibile l’abilitazione dell’auto-organizzazione e dell’auto-imprenditorialità personale. In questo senso sarebbe più corretto parlare di ‘organizzazioni basate sul self-management e su autoimprenditorialità’, perché una qualche forma di gerarchia comunque esiste, anche se non è intesa in senso classico.
Holacracy, per esempio, si basa su una vera e propria ‘Costituzione’ che descrive ruoli, struttura e processi del sistema di governance. L’auto-imprenditorialità personale è possibile all’interno del sistema di regole e processi e nel rispetto di tale Costituzione, un po’ come accade in una città dove il business e l’imprenditorialità si originano autonomamente all’interno di un sistema di regole definito e condiviso.
Alcune ricerche hanno dimostrato che ogni volta che le dimensioni di una città raddoppiano, il tasso di innovazione e produttività per abitante aumenta del 15%. Al contrario, quando le aziende aumentano di dimensione, il tasso di innovazione e produttività per dipendente generalmente diminuisce, mentre aumentano ‘politica’ e burocrazia. È proprio questo dato che ha spinto per esempio Tony Hsieh, CEO di Zappos, a iniziare l’implementazione di Holacracy alla fine del 2013.

* Business Coach in Performant by SCOA

Per leggere l’articolo completo – acquista la versione .pdf scrivendo a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434419)

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