La formazione costruita addosso al singolo – il caso Reale Mutua

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Learning organization

Davide Storni, Assistente alla Direzione Generale Fondiaria-SAI
Davide Storni, Assistente alla Direzione Generale Fondiaria-SAI

Realtà che offrano la possibilità di costruire percorsi ad hoc per la singola persona non sono ancora molto frequenti nel nostro Paese. In poche aziende sono utilizzati i piani individuali di formazione strutturati come erano in passato quelli implementati in Reale Mutua, dove Davide Storni ha lavorato dal 1997 al 2002. “L’impronta che ho sempre seguito –racconta Storni– sia nei progetti dei piani individuali sia in progetti di tipo organizzativo è sempre stata quella di lavorare sull’empowerment delle persone, dando loro il potere di indirizzare la propria vita professionale e di fare delle scelte. Generalmente, non è facile trovare situazioni di questo tipo nelle realtà aziendali. Nel contesto di Reale Mutua questo approccio ha portato a un cambiamento enorme. Sono entrato in Reale Mutua con l’incarico di capo dell’organizzazione; dopo un anno mi è stata affidata anche la formazione e lo sviluppo risorse umane. Quando ho affrontato il tema della formazione avevo in mente di orientarmi a una logica di learning organization, un’organizzazione che sapesse sviluppare un know how distintivo e, partendo da questo, costruirsi un vantaggio competitivo sul mercato. D’altra parte le risorse che avevo a disposizione erano veramente poche: soltanto una persona si occupava di formazione in quel momento. La formazione, inoltre, era molto tradizionale: i capi chiedevano di mandare una persona a fare un corso. Una volta all’anno venivano raccolte, per poi inoltrarle all’area formazione, le richieste dei principali responsabili gerarchici per le loro persone”.

Inversione di responsabilità
formazione individuale 1“Per cercare di creare qualcosa che rappresentasse non soltanto un cambiamento ma un vero e proprio salto di qualità –spiega Storni– sono partito dal presupposto che le persone nella loro vita prendevano decisioni di una certa importanza. In azienda invece era il capo o la direzione Risorse umane a decidere la formazione della persona, con una marcata differenza: da una parte una persona adulta, dall’altra parte una persona ritenuta incapace di prendere anche le più piccole decisioni. Abbiamo dunque pensato, con l’appoggio di una società di formazione –Mida, dove lavorava un mio ex-collega, con cui avevo già avuto precedenti esperienze di collaborazione– a come poter sviluppare un cambiamento significativo: abbiamo progettato una serie di incontri con un primo campione di una trentina di persone tra i 25 e i 35 anni a cui abbiamo spiegato il concetto di fondo di inversione della responsabilità (posto che le persone continuavano ad avere la responsabilità di produrre risultati operativi tutti i giorni, oltre a prendersi cura giorno dopo giorno delle loro competenze, che devono evolvere accompagnando i cambiamenti delle situazioni esterne di mercato, delle tecnologie, dell’approccio al business)”.

Il progetto di crescita
formazione individuale 2Anche la persona, dunque, deve cambiare ed evolvere nel tempo, e chi meglio di lei può fare un’analisi delle proprie aspettative, delle idee e delle ambizioni sul proprio futuro professionale? Reale Mutua quindi ha richiesto alle persone, oltre all’attività professionale di ogni giorno, di cominciare a costruire un progetto individuale di sviluppo delle competenze; innanzitutto il focus era su un progetto a tre-cinque anni di miglioramento di aree di competenza e ambizioni per la propria carriera lavorativa. Su questa base, ogni persona doveva riflettere sulle competenze possedute e su quelle di cui avrebbe avuto bisogno, al fine di costruire un percorso di crescita che permettesse un’evoluzione. Le prime reazioni delle persone sono state di incredulità poiché non erano abituate a responsabilità in questo campo. In un secondo momento, la reazione è stata di eccessiva libertà. Ma libertà vuol dire anche responsabilità del proprio progetto e della sua realizzazione. Qualche anno fa, uno dei problemi delle aziende era costituito dal fatto che alcuni iscritti ai corsi non si presentavano, mentre altri si presentavano approcciando al corso come a un diversivo dalle attività lavorative quotidiane. Libertà dunque significava prendersi la responsabilità della propria crescita.

Piani concreti
Il progetto aveva un piccolo budget a disposizione, ad esempio cinque giorni di formazione pagata esterna, altri cinque di formazione interna praticamente a costo zero. Una volta stesa una prima bozza del progetto, veniva discussa con il proprio responsabile o con la funzione risorse umane; la persona doveva poi scegliersi una persona di riferimento che diventava il suo tutor, per confrontarsi, sciogliere eventuali dubbi, stimolare l’intervento di supporto, in una relazione invertita. Con sorpresa, i piani presentati dalle persone avevano risvolti molto concreti, come conoscere meglio il lavoro di chi era a valle nel processo e doveva utilizzare il loro lavoro. “Siamo rimasti abbastanza stupiti –afferma Storni– perché non ci immaginavamo una simile concretezza. Invece abbiamo scoperto che le persone hanno esigenze tangibili nel proprio lavoro quotidiano, come ad esempio accedere e disporre di documenti, poter condividere con gli altri le proprie esperienze… l’apprendimento è stato visto in senso molto ampio. Abbiamo sempre dato molta enfasi all’applicazione di ciò che si è imparato”. Le persone, dal canto loro, richiedevano interventi di crescita molto mirati e di cambiare i processi e il modo di lavorare all’interno dei propri uffici, a dimostrazione del fatto che avevano ben inteso il legame tra apprendimento e applicazione. La crescita era dunque ben percepibile.

Condividere la conoscenza
formazione individuale 3Il piano di formazione individuale è un processo di apprendimento continuo che si prolunga per tutta la vita lavorativa. Tante persone nel tempo hanno costruito il proprio progetto formativo diventando a loro volta formatori per le altre persone dell’ufficio. “Siamo riusciti a sfruttare la conoscenza interna e a metterla a disposizione gli uni degli altri: era l’aspetto che più mi premeva, anche se non era stato pianificato. Sono stato favorevolmente stupito poiché si è manifestata in modo spontaneo l’esigenza di condividere la conoscenza, scambiare, confrontarsi” sottolinea Storni. In effetti, le conoscenze esistono già nei vari uffici; il difficile è condividerle, perché si è presi nell’operatività quotidiana e si tralascia di scambiare informazioni con gli altri e di razionalizzare quello che si è imparato. D’altra parte, l’informazione è potere: soprattutto i capi tendevano a non organizzare momenti reali di trasmissione di competenze e conoscenze alle persone. “Abbiamo forzato questi aspetti stabilendo innanzitutto che anche i superiori –a tutti i livelli– delle persone inserite nei piani di formazione individuali venissero coinvolti. Crescere dal punto di vista delle competenze è dovere di tutti nell’azienda. Quindi abbiamo coinvolto i responsabili, dai quali le persone spesso si aspettavano un feed back. È emersa dunque come esigenza delle persone –accolta positivamente dai capi– la creazione di momenti di confronto” conclude Storni. Alla fine dell’anno, inoltre, era previsto un momento di valutazione dello stato di svolgimento del progetto formativo individuale, inserito nella scheda di valutazione delle prestazioni, a rafforzamento dell’idea dell’impegno nei confronti dell’azienda.

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