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La favola del tondo e del quadro

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Una delle frasi ricorrenti nella retorica manageriale, almeno nella mia esperienza, era la seguente: “Chi na­sce tondo non può diventare quadro”. Una sentenza di cassazione pronunciata a ogni livello organizzativo dal caposquadra al caporeparto, passando per il Big Boss seduto nel Comitato di direzione, al capoazienda.

Una rassegnata litania ad alta voce, indirizzata al Responsa­bile del Personale di turno per dire, con felice sintesi, che quel collaboratore ha limiti invalicabili, nessun poten­ziale, nessuna capacità di crescita professionale. Un cer­vello di legno e non certo neuroplastico.

Una sentenza di morte, una croce nera messa su nome, cognome e matri­cola di una persona. Un’intera generazione di manager oggi al tramonto, me compreso, è cresciuta sin dai tempi della scuola nella convinzione, subliminale più che co­sciente, che ciascuno fosse determinato dal proprio Dna: il codice genetico, archetipo di ciascun individuo, isolato da un biochimico svizzero nel lontano 1869, ma rimasto avvolto da un alone di mistero fino all’epoca recente.

In definitiva è davvero da poco che le neuroscienze hanno svelato gli ultimi anelli del codice, dimostrando che la disposizione sequenziale della doppia catena molecolare che determina le informazioni genetiche presenta dif­ferenze davvero trascurabili tra l’uomo e la scimmia, e quasi impercettibili tra uomo e uomo.

E quando anche la prova della tac ci ha dimostrato che, a parità di stimoli, negli umani si accendono, pur con diversa intensità, le medesime aree cerebrali, le carte sono state sparigliate: nessuno nasce tondo, tutti potenzialmente possono di­venire quadri.

È una questione di stimoli. Per i formatori questa scoperta ha aperto un mondo e spalancato autostrade. Era la prova, consacrata dalla scienza, che, con le opportune metodologie di apprendi­mento, soprattutto ricorrendo a quelle fortemente espe­rienziali, la formazione potesse riuscire ad aprire nelle persone nuovi sentieri neurali e indurre un cambiamen­to.

Era il passaporto per abilitare la formazione non solo alla produzione e riproduzione di competenze tecniche, ma anche al cambiamento dei comportamenti organiz­zativi. Per molti manager, invece, era la caduta di un ali­bi: quello che giustificava il loro disimpegno, non solo sul piano professionale, ma anche su quello etico a farsi carico dello sviluppo dei propri collaboratori.

Da qui una diffusa e malcelata resistenza ad abbandonare lo stereo­tipo del Dna e ad aprirsi alle nuove implicazioni indotte dalle neuroscienze. A mano a mano però che nelle azien­de cresceva la complessità e con questa la necessità di lasciarsi alle spalle gli schemi fordisti che assegnavano al lavoro la pura e passiva esecuzione di compiti, ci si è resi conto che lo sviluppo dei collaboratori, la possibilità di ampliarne o ristrutturarne le competenze, era un’azione possibile e necessaria per il successo stesso dell’impresa.

Che sviluppo del business e sviluppo delle persone non sono che i termini della stessa equazione.

Ma se è vero che la reale formazione è cambiamento, è vero anche che l’incremento della frequenza delle sinapsi o l’apertura di nuove richiede sforzo, impegno, investi­mento e cura, come sanno bene formatori, coach, inse­gnanti e anche genitori, mentre ciò è ancora drammatica­mente poco compreso da aziende e manager e forse anche dalle persone stesse.

Si continuano a richiedere scorciato­ie, App, pillole di apprendimento e perdura la tendenza a imporre budget risicatissimi per potenziare le capacità del cervello neuroplastico dei collaboratori. La forma­zione è invece un percorso, un sentiero per aprire nuovi sentieri neurali. “Freedom to learn”, scriveva Karl Rogers nel 1969, ben prima delle nuove frontiere aperte dalle neuroscienze: negli adulti l’apprendimento avviene se la formazione è ritagliata sui bisogni individuali, quando gli argomenti hanno rilevanza per gli interessi e le passio­ni personali.

L’apprendimento che minaccia il sé (come l’acquisizione di nuove attitudini o prospettive) è assimi­lato più facilmente quando le minacce esterne sono ridotte al minimo (penso all’instabilità del lavoro e al rischio della sua perdita), mentre l’apprendimento più pervasivo e du­raturo è quello desiderato profondamente, l’autoforma­zione.

Ancora ai tempi delle neuroscienze, come in quelli di Socrate, una formazione efficace si fonda sulla dimen­sione della libertà che genera nella persona la motivazione ad apprendere. Impotente è anche il formatore più bravo, se l’azienda e i manager non creano le condizioni perché scocchi la scintilla a investire su se stessi.

Non basta pro­muovere pratiche e strumenti di autosviluppo. Proviamo a rimuovere paletti, rigidità gestionali, le logiche incom­patibili con i princìpi di trasparenza, merito, equità, e quelli che ritenevamo tondi diventeranno quadri.


Francesco Donato Perillo

Francesco Donato Perillo è formatore manageriale e docente gestione risorse umane, Università Suor Orsola Benincasa.

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