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Italcuscinetti, i comportamenti valgono più dei numeri

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La storia di Italcuscinetti risale al 1981, quando Bartolomeo Ghirardini diede concretezza alla sua idea imprenditoriale, dopo un’esperienza in un’azienda del settore della componentistica industriale. Come tante Piccole e medie imprese italiane, anche quella di Ghirardini è nata come ‘bottega’: all’inizio degli Anni 80 da un negozio di Rubiera, in provincia di Reggio Emilia, l’imprenditore rivendeva componenti industriali rotativi e di tenuta. Nel corso del tempo Italcuscinetti, pur rimanendo un’azienda di stampo familiare (dal 2015 Ghirardini è affiancato nella direzione dalla figlia Chiara e dal genero Giuseppe Vernetti), è però diventato uno dei principali player a livello mondiale per la componentistica industriale grazie alla sua vocazione internazionale, arrivando a fatturare 45 milioni di euro (di cui il 40% all’estero e alla distribuzione dei prodotti in quasi 100 Paesi a livello globale) e dando lavoro a circa 400 persone. Oggi il Gruppo Italcuscinetti – ISB è formato da diverse realtà aziendali italiane e straniere tutte specializzate per tipologia di prodotto con sedi produttive in Italia, India, Cina Taiwan ed Est Europa con principali filiali in Spagna, Brasile, Centro America, India, Russia e Cina.

A raccontare la storia di Italcuscinetti è Paolo Pattini, HR Manager, che ricorda come Ghirardini ebbe l’intuizione di vendere prodotti importati dal Far East assicurando sempre la massima qualità al cliente finale.

Produzione in outsourcing, ma di qualità

Il primo viaggio in Cina del fondatore dell’azienda risale agli Anni 80, quando ancora il Paese del Dragone doveva portare a termine le numerose riforme che hanno avvicinato Pechino alle economie Occidentali. “Il Presidente andò personalmente in Cina a vedere come venissero creati i prodotti e iniziò alcune relazioni commerciali con i produttori locali che assicuravano l’alta qualità ricercata”, ricorda Pattini, attingendo il racconto da uno dei numerosi aneddoti raccontati dallo stesso Ghirardini nella sua recente autobiografia, di cui ha fatto dono ai suoi collaboratori.

Dialogando direttamente con i produttori, l’imprenditore riuscì quindi a ottenere una produzione dedicata, che ben si differenziava da quella percepita come di bassa qualità nel resto del mondo. Proseguendo con questa strategia di produzione in outsourcing, oggi il gruppo distribuisce una gamma completa di prodotti per il comparto industriale; a Rubiera è invece rimasta la sede con tutte le funzioni aziendali di staff e la forza vendita.

A caratterizzare da sempre l’organizzazione è “la disponibilità di prodotti” –sono circa 56mila pallet suddivisi in tre magazzini, di cui due completamente automatici– e la “consulenza per l’applicazione del prodotto”, un servizio che consente ai clienti di individuare la soluzione più adatta alla propria necessità. E se il primo aspetto è delegato in parte alle macchine, il secondo ha ancora bisogno della componente umana, alla base della creazione di valore nelle relazioni con i clienti.

‘Umanità’ e rapporti diretti con la Direzione

A fronte della crescita aziendale, nel 2015 l’organizzazione ha deciso di dotarsi di una Direzione del Personale, affidandone la guida a Pattini. “In Italcuscinetti c’è una grande umanità che si contrappone ai freddi numeri delle aziende più grandi a livello dimensionale; tuttavia vuol dire una gestione HR più complessa, perché ogni persona ‘conta’ più come singolo individuo che non come membro del gruppo. Ognuno è infatti portatore di valori e di questi ne ha la responsabilità, oltre a essere responsabile della propria attività lavorativa”. L’organizzazione ha “pochi livelli gerarchici” e questa scelta “favorisce la diffusione delle informazioni e la partecipazione più attiva delle persone alle scelte, anche quelle più strategiche”.

A conferma del desiderio di coinvolgere le risorse umane c’è poi la volontà di “non avere tecnici commerciali in Partita Iva”, piuttosto l’azienda preferisce avere “dipendenti”, affinché questi ultimi si facciano garanti della “diffusione dei valori aziendali”: “Vogliamo solo persone fidelizzate e inserite nell’organizzazione”.

Per individuare le giuste risorse, Pattini spiega che “la formazione è svolta per buona parte all’interno dell’azienda” e può durare dai sei mesi a un anno da parte di colleghi con maggiore seniority o di professionisti esterni. “Il nostro è un settore molto specifico e non è facile individuare i giusti professionisti”. Tra le competenze ricercate da Italcuscinetti, come spiega il manager, oltre agli aspetti tecnici c’è il possesso di una “visione” che va ben al di là del “trovare un impiego generico”.

Ancora una volta è centrale il tema della formazione, perché la Direzione del Personale “gestisce piani di carriera e di sviluppo” che agevolano la fidelizzazione delle persone che, almeno nella visione dell’imprenditore e dell’HR, hanno l’occasione di svolgere l’intera vita professionale nella stessa organizzazione. “Per rafforzare la fidelizzazione all’azienda proponiamo sistemi incentivanti oltre alla retribuzione fissa”.

Ma a caratterizzare la gestione delle persone in Italcuscinetti è la valutazione delle performance, non solo quantitative, ma soprattutto “qualitative”: “Siamo un’organizzazione che valuta i comportamenti, l’attenzione all’etica dell’azienda e la propensione alla collaborazione prima dei numeri”, dice Pattini. E la strategia funziona, visto che non è raro che chi esce dall’azienda poi ne faccia ritorno, andando direttamente a confrontarsi con l’imprenditore, che ci tiene a costruire un “rapporto diretto con le persone”.

“Da noi l’espressione la ‘Direzione ha sempre la porta aperta’ è concreta, perché non ci sono barriere né psicologiche né fisiche ad accedere all’ufficio dell’imprenditore”. Anche questi aspetti servono – oltre che per fidelizzare i collaboratori e a ingaggiarli – a definire il posizionamento dell’azienda che spesso apre le porte della sua sede ai clienti (italiani ed esteri) che non possono che apprezzarne il valore.

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