Investire sulle persone è sinonimo di innovazione

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Fare innovazione significa avere il coraggio di investire su un’idea e sulle persone. Pensiero strategico, propensione al cambiamento, capacità relazionali sono le competenze su cui lavorano i consulenti al tempo dell’Industria 4.0, per esempio attraverso il coaching individuale e i percorsi per costruire sia la squadra di vertice sia i gruppi di produzione.

Intervista a Cristiana Manara, Partner di The European House – Ambrosetti

In questo momento di grande incertezza, complice la Brexit e alcune scelte del nuovo governo Usa, quali criticità devono affrontare le aziende italiane?
I nostri clienti, per quel che riguarda i progetti di sviluppo delle competenze, pur essendo spesso multinazionali che guardano allo scenario internazionale, sono comunque per la maggior parte di matrice italiana e devono prima di tutto focalizzarsi sulla nostra situazione e sulle normative che spesso non agevolano gli imprenditori. Le incertezze che si trovano a fronteggiare possono essere legate al rischio Paese o ai finanziamenti.

In questo scenario, quali sono i trend nel campo della consulenza?
I temi che dobbiamo trattare, soprattutto con le aziende people intensive, sono: la digital trasformation, la gestione dei talenti, come creare una cultura organizzativa per valorizzare le cinque generazioni presenti oggi in azienda (age friendly organization), la resilienza, l’imprenditività ovvero saper creare e condurre una propria impresa, ma anche saper lavorare con spirito e competenze imprenditoriali anche in imprese non proprie, poi il coraggio, la flessibilità. Sulla leadership le aziende a volte faticano a individuare un modello che vada bene anche in futuro: guardano al passato o al presente. Per quanto riguarda i giovani talenti, i manager vogliono giovani che sviluppino innovazione (disruptive talent), ma poi temono di non essere in grado di gestirli. Ai consulenti HR, quindi, vengono chiesti continuamente nuovi modelli organizzativi e di accesso al mercato, per lo sviluppo di nuove competenze. Per questo lavoriamo in due fasi: prima una fase di diagnosi dell’azienda, poi la definizione di un to be, congruente con gli scenari ipotizzati e definendo le strategie. Oggi si chiede molto più pensiero strategico anche a chi è più in basso rispetto al vertice.

Come sono cambiate le richieste della aziende ai consulenti nel tempo?
Nel 2007 c’è stata un’ondata di richiesta di assessment, ovvero ci chiedevano: “Dimmi chi è pronto a fare cosa”; oggi il focus è molto sul change, ovvero le aziende desiderano rivedere l’assetto della rete o la struttura organizzativa. Le richieste sono spesso su sviluppo delle competenze con formule blended (aula e mobile learning e Skype coaching) e sistemi innovativi di gestione della peformance. L’ingresso del digitale ha modificato profondamente i tempi di lavoro che si sono dilatati, coincidendo con quelli personali. Per esempio: gli spostamenti per le trasferte o le domeniche diventano momento utile per la formazione. I giovani chiedono sempre più autonomia e le aziende sono disponibili a concederla, magari aggiungendo anche welfare ma, in cambio, esigendo una disponibilità totale.

Sul tema competenze si fa sempre più ricorso al coaching?
Ci chiedono molto coaching individuale con incontri di persona, non necessariamente in Skype – cosa che potrebbe sembrare in contrasto con il fenomeno della digitalizzazione – molti progetti riguardano invece la costruzione della coesione e dell’efficacia decisionale della squadra di vertice. Spesso ci sono degli innesti, in questo caso è necessario valutare l’allineamento, bisogna verificare se la persona che è entrata in azienda crede nel progetto e bisogna costruire un rapporto basato sulla fiducia. Per questo ci chiedono percorsi di team coaching, dove facciamo prima osservazione e poi sessioni di acceleration, durante le quali sottoponiamo test della personalità e altri strumenti; insomma facciamo in modo che si crei un gruppo coeso in grado di prendere decisioni in ottica di risultati.

L’articolo completo è stato pubblicato sul numero di Marzo-Aprile 2017 di Sviluppo&Organizzazione.
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