HR:uno sguardo dal non profit nel segno della filosofia praticata

di Anna Biffi

I non profit e la filosofia: quanto di più anti-business si possa immaginare! Eppure ero lì! Un po’ come un’aliena. E non era per caso; non per la prima volta. Se fosse un illecito mi darebbero l’aggravante, perché reiterato. Mi riferisco all’incontro dello scorso 29 maggio Performance, talenti, saperi e motivazioni, organizzato dalla rivista Sviluppo&Organizzazione di ESTE.

Ma potrei citare l’altra bellissima occasione offerta circa un anno fa dal convegno Il direttore del personale costruttore del domani.

L’azienda è una rete di storie, recitava il sottotitolo ed è vero. Io dal pubblico le ho ascoltate con attenzione, alcune con particolare coinvolgimento, trovando molte connessioni dentro mondi che in apparenza sono a distanza siderale: le organizzazioni profit (OP) e quelle non profit(ONP).

Da oltre dieci anni mi occupo di risorse umane in una ONLUS. Ho inventato un modello HR dentro questa organizzazione nel 2001, quando eravamo in 50 (ora siamo in 130). Quando nel settore non profit la cosiddetta ‘gestione delle risorse umane’ non si nominava nemmeno perché era data per scontata, gestita (o non gestita!) senza strumenti e approcci specifici, ho costruito il sistema che, fatta la opportuna manutenzione, è ancora oggi in vigore.

Essendo anche consigliere di amministrazione, ho avuto massima libertà e tutta la consapevolezza dei costi, delle ricadute, dei significati che un sistema HR può veicolare nei rapporti con le persone, dipendenti o soci, come nel caso di una ONLUS.

L’ho fatto studiando nella teoria e nei fatti la letteratura di riferimento, mutuandola totalmente dal settore profit; terreno elettivo della sua nascita e della sua pratica. Tuttavia, proprio approfondendo e riadattando i potenti, ricchissimi e costosissimi apparati strumentali della HR, ho dovuto transcodificare, a partire dal linguaggio, quasi tutti gli strumenti. In questo processo di risignificazione[1] è stato centrale l’intreccio con la mia biografia, nei termini di sviluppo della mia persona, delle mie passioni, tensioni, motivazioni, senza escludere la mia formazione filosofica; dove, appunto, storia personale e professionali si intrecciano. Questo approccio alla filosofia, con orientamento pragmatico[2], è stato un’importante risorsa per mettere in atto un sistema operativo di gestione delle risorse umane coerente con il contesto, utile, efficace, efficiente, comprensibile per la cultura organizzativa interna.

Fin qui la mia storia, che è poca cosa se non perché, forse, paradigmatica di alcuni processi che negli ultimi due/ tre anni si stanno verificando nelle organizzazioni, soprattutto profit, e che paradossalmente, proprio in materia di HR, le avvicinano alle ONP.

Ora è il presente che interessa e il futuro è adesso!

Negli ultimi dieci anni gli addetti ai lavori e gli studiosi della materia hanno osservato e continuano a osservare una sorta di osmosi fra profit e non profit, favorita e accelerata da questa crisi economica che ha ridotto i budget anche nel profit e induce o costringe a ripensare complessivamente il sistema delle relazioni industriali e i rapporto fra datori di lavoro e collaboratori.

Osservando dalla parte del non profit, è in atto un processo di assorbimento di strumenti e prassi dal profit, rallentato forse dalla contrazione delle risorse, drammatica in questa porzione di mercato, osservando dal profit, il settore ONP appare sotto una nuova luce e fonte d’ispirazione per le aziende che inaugurano un linguaggio ricco di parole come, etica, solidarietà, risparmio energetico, collaborazione, creatività, talento, che sono stati i valori fondativi delle ONLUS in Italia e nel resto del mondo.

Questa osmosi sta avvenendo più nella teoria che nei fatti, a esclusione di poche concrete sperimentazioni, nei contesti di eccellenza delle ONP, per lo più al di fuori dei circuiti istituzionali[3].

La posizione scomoda, in cui tante volte mi sono trovata in questi anni, è stata quella di chi vede e osserva grandi potenzialità in due settori che sono vicini ma che non riescono mai a toccarsi veramente; talvolta per non conoscenza delle reciproche potenzialità o forse più spesso per un acritico complesso d’inferiorità degli uni (ONP) e senso di superiorità degli altri (OP).

In questo modo le potenzialità dei due comparti rischiamo di essere disperse o non valorizzate. Esistono alcune significative esperienze di collaborazione che tuttavia restano ancora nella dimensione del profit risorsa per il non profit e non viceversa.

Terreni d’elezione da questo punto di vista possono essere la crisi, il welfare aziendale, la CSR ma anche l’impiego di approcci non profit che fanno leva su motivazione, leadership, creatività low cost, benefit intangibili versus benefit tangibili, collaborazione versus competizione.

Le organizzazioni di lavoro sono micro comunità, e anche le aziende multinazionali, operano organizzando le relazioni in gruppi medio piccoli.

Questa crisi economica, dagli sviluppi incerti, acuisce il tema delle relazioni industriali dentro le organizzazioni. Nelle parole che negli ultimi due anni mi capita di leggere sia sulle riviste specializzate sia nella letteratura scientifica che fa riferimento alle scienze dell’organizzazione, risuonano termini quali eticità, valore, impegno, cooperazione, motivazione, innovazione, creatività. La riflessione critica sull’esperienza quotidiana dentro i contesti organizzativi passa dalle parole che, come sappiamo, trasmettono senso, valore e profumano di vero solo se rispecchiano esperienze di vita effettive. Questi significati vanno enucleati scomposti decostruiti e ricostruiti in setting specifici. Solo così il processo di decostruzione e ricostruzione non risulta statico ma dinamico, sterile ma fecondo.

Al lavoro, quando c’è, non si chiede più solo un reddito, si chiede uno status sociale, una prospettiva di crescita professionale, formazione e aggiornamento continuo, e d’altro canto il lavoro, quando c’è, non chiede più soltanto competenze, responsabilità e dedizione, ricerca concentrazione, motivazione, flessibilità, capacità di collaborazione con i colleghi, oggi più che in passato (multidisciplinarietà, multietnicità, multi cultura, differenti sguardi, valori, approcci, ecc.).

I contesti di lavoro oggi sono quelli in cui si esprime la socialità delle persone, i paradossi del lavoro (chi è stressato per il troppo lavoro e chi è depresso perché un lavoro l’ha perso), i simboli, l’immagine sociale e l’immagine di sé che il lavoro trasmette, sono l’architrave delle nostre vite. Essere operaio negli anni settanta era motivo di orgoglio sociale oggi è squalificante; ma pensiamo anche alla figura degli insegnanti, dei medici e potremmo allargare l’analisi agli addetti del settore bancario, immobiliare ecc.

L’economia del XX secolo ricercava la massimizzazione della produttività, quella del XXI secolo arranca, almeno nei Paesi che sono stati i protagonisti dello sviluppo industriale, ed è disorientata nel trovare una direzione, che è quella della qualità dei prodotti e servizi piuttosto che della quantità, della fidelizzazione del cliente attraverso il rapporto fiduciario. Come si trasforma il concetto di performance in questo scenario?

È in atto una sorta di rifondazione del sistema economico produttivo che non può non avere risvolti sull’organizzazione delle persone dentro gli ambienti di lavoro. Ecco perché oggi chi si occupa di HR deve tornare a operare sulle premesse, sui valori, sulle aspettative, nei differenti comparti produttivi. C’è bisogni di teste pensanti, in grado di avere una rappresentazione e una lettura di ciò che sta accadendo, per intercettare i nuovi bisogni dei clienti. C’è bisogno più che mai di collaborazione, direi coesione, nei luoghi di lavoro; a tutto campo, non solo fra colleghi ma a tutti i livelli degli organigrammi. Tutto ciò può emergere spontaneamente?

Con una metafora un po’ forte potremo dire che l’ontologia delle relazioni industriali si fonda sulle relazioni interpersonali e umane, che vanno accompagnate all’emersione.

In questo senso un punto di vista collettivo e dinamico, sobrio, essenziale, autentico sui processi relazionali, come quello tipico di chi opera nel sociale, associato a uno sguardo filosofico pratico di riflessione critica sull’esperienza quotidiana, possono, paradossalmente, rappresentare innovativi strumenti di successo.

D’altra parte l’attuale modello di sviluppo è basato sul sistema finanziario. La finanza non è forse un’ermeneutica dell’economia? Questa macro fondazione sta implodendo, nessuno sa se definitivamente o temporaneamente, nel frattempo quale bussola ci guiderà verso l’economia del terzo millennio? Forse, nell’attesa di scoprire nuovi strumenti di orientamento per il futuro, possiamo sperimentare micro fondazioni, proprio a partire dalle persone che operano nelle organizzazioni di lavoro.

Questa analisi parte da un punto di vista inusuale proprio perché inconsueto; ovvero la mia pratica e il mio ruolo in una ONLUS, associata alle ormai diverse e concrete esperienze di consulenza in organizzazioni pubbliche e profit.

Queste ‘incursioni barbariche’ in aziende pubbliche e profit confermano nel tempo, il bisogno, l’efficacia e l’efficienza di un approccio riflessivo intorno al senso del lavoro; adeguato ai vari settori delle HR[4]. Selezione, valutazione, formazione e la tanto auspicata motivazione al lavoro, unica in grado di fidelizzare le persone, fondano o rifondano i loro alfabeti e i loro paradigmi intorno a fondamentali questioni di senso, che non sono date, poiché specifiche in ogni contesto e valide solo e solo se autenticamente rispondenti al hic et nunc di ogni cultura organizzativa piccola, media o grande.

Leggo le riviste di ESTE e frequento, quando posso, le occasioni di confronto, riferite all’HR in particolare. Ogni volta mi guardo intorno e mi sento da una parte un’aliena, dall’altra, quando si entra nel merito delle storie, degli approcci, degli strumenti che sono presentati, come un fantasma che vede anche qualcosa di non visibile senza la possibilità di spiegarlo.

Metodologie e strumenti di HR non profit amplificano il loro potenziale poiché ispirate, sperimentate, praticate e validate in un settore povero di risorse e caratterizzato dalla parcellizzazione del lavoro, nel quale, tuttavia, occorrono competenze specialistiche sempre più raffinate, rapidi tempi di risposta ai bisogni e performances individualizzate, proprio come nel settore profit. La trasmissione della conoscenza in azienda e nel mercato di riferimento, fanno leva sul potenziale delle reti e dei legami, vera base per la tutela e lo sviluppo di ciò che viene definito knowledge management.

Occorrerebbe affiancare l’interessante ma limitata dimensione convegnistica delle reciproche testimonianze alla sperimentazione di effettive partnership nella gestione delle risorse umane, per confrontare sul campo processi e strumenti organizzativi specifici, linguaggi autenticamente differenti.

Le OP hanno senza dubbio molto da insegnare alle ONP in termini di marketing, comunicazione, strategie di mercato laddove le ONP possono essere autentica fonte di ispirazione in molte aree che riguardano le HR.

Avvicinare i due mondi è certamente un’operazione avventurosa, forse impensata, ma non impensabile e pertanto possibile. “Che ci sia dell’impensato dentro di noi, insieme a ciò che pensiamo (vero, giusto, ovvio…) e facciamo, che ci sia proprio a causa di ciò che crediamo e facciamo, come un specie di segreta condizione della nostra coerenza, questo è assodato, così come non vi è difficoltà ad ammettere che esso talvolta salta fuori e si pari davanti a noi come tale, scombussolando il quadro in cui, bene o male, ci eravamo messi. Chi non ha fatto questo tipo di esperienza in piccolo o grande? L’impensato che, presentandosi di colpo, pretende la massima considerazione nella vita del pensiero, disfa l’ordine che lo aveva escluso, che si tratti di un ordine morale o politico, imposto o scelto, e lo fa a qualsiasi costo, con un’energia che stupisce, indipendentemente dal risultato”. (Luisa Muraro, Al mercato della felicità)

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