Il lavoro collaborativo

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di Viola Manfredini

L’unione fa la forza, soprattutto in momenti di difficoltà, quando serve l’apporto di tutti per raggiungere l’obiettivo. Collaborare –dal latino ‘com-’ e ‘labore’, quindi ‘lavorare insieme’– è indispensabile nelle nostre aziende: condividere e scambiarsi informazioni e idee, trovare insieme modi di lavorare alternativi, aprirsi al nuovo sono tutti approcci imprescindibili di questi tempi, per aumentare efficienza e competitività, oltre che ridurre i costi e garantire una qualità di prodotto e servizio elevata. Negli ultimi anni il lavoro collaborativo ha assunto un significato e un’importanza inediti nel panorama delle aziende italiane. Due professionisti delle Risorse umane ci raccontano come hanno facilitato questa pratica all’interno delle organizzazioni in cui operano.

 

Massimo Luksch
Massimo Luksch
Direttore Risorse Umane
Volvo Italia

Da qualche anno un certo modello d’impresa si sta avviando al tramonto: sono ormai in piena crisi sia il modello tayloristico, con l’efficienza a farla da religione, sia la finanziarizzazione, che spingeva le aziende a cercare incessantemente migliori risultati e maggior profitto. Alla luce della concettualizzazione di questi due approcci, la radicale discontinuità rispetto al passato risulta evidente; stanno profondamente cambiando i paradigmi del mercato, delle aziende e del mondo delle Risorse Umane stesso, con conseguenze dirette sulla codifica di comportamenti, procedure e processi. “Nella retorica delle Risorse Umane –afferma Massimo Luksch, Direttore Risorse Umane Volvo Italia– sento da sempre parlare di work-life balance come necessità di mediazione e convivenza tra i due mondi, quello del lavoro e della vita privata dell’individuo, considerati separati e distinti. Oggi con la dematerializzazione del posto di lavoro e dei processi e la disponibilità di tecnologie che permettono di lavorare a distanza e non richiedono una presenza fisica all propria scrivania, è sorta un’altra necessità, che non è più il bilanciamento tra vita professionale e personale ma l’integrazione effettiva di queste due sfere. Esigenza che, per essere soddisfatta, richiede un forte cambiamento culturale da parte del mondo Azienda”.

 

Scovare e valorizzare i talenti di tutti
“La retorica dei talenti è un altro dei punti fermi della nostra professione che, a mio parere, è necessario ripensare –commenta Luksch–. Nelle aziende siamo ormai abituati a segmentare sempre più la popolazione aziendale con il fine di individuare un pool ridotto di persone, identificate come talenti, e a promuovere specificatamente per loro una serie di iniziative. In questo modo, nel momento in cui una persona, riconosciuta dall’azienda talento, decide di cambiare o, peggio ancora, dimostra di non avere i talenti che le erano stati riconosciuti, tutti gli investimenti in termini di tempo e costi si rivelano vani. La grande sfida che noi, in Volvo, abbiamo intrapreso è quella di cercare, di individuare, di fare emergere e valorizzare il talento di ciascun individuo all’interno dell’azienda: non si può infatti continuare a dar credito al concetto che sia solo un gruppo di persone fornite di talento a contribuire al raggiungimento degli obiettivi e all’aumento del profitto. Sono convinto che l’abilità di ogni manager sia quella di riuscire a ‘tirare fuori’ da ciascuno –dall’addetto alla reception all’amministratore delegato– il talento che ha in sé, valorizzandolo all’interno dell’organizzazione. Tutte le persone possiedono un talento da sviluppare, specialmente all’interno di un grande gruppo; la difficoltà sta nel capire quale talento si possiede e come farlo fruttare all’interno di un’organizzazione. In questo modo è stato possibile sovvertire l’approccio al talent management condiviso e reputato unico fino a qualche anno fa”.

 

Uscire dagli schemi
Per generare nuove idee e stimolare la creatività abbiamo bisogno di uscire dallo schema tradizionale. “Ecco perché in Volvo, quando possibile, promuoviamo il lavoro crossfunzionale –svela Luksch– mettendo da parte le singole specializzazioni e focalizzando la nostra attenzione in maniera mirata su un determinato processo o area dell’azienda. Ad esempio, abbiamo riunito in maniera trasversale e su base volontaria una serie di persone provenienti da divisioni diverse promuovendo una ‘devianza positiva’, ossia la possibilità di uscire dalle regole, con l’obiettivo di avanzare proposte innovative. Quella del lavoro collaborativo è una dimensione che si sta affrancando in maniera sempre più preponderante. Mi occupo di Risorse umane da anni e negli ultimi tempi ho avuto la fortuna di poter sperimentare nuovi approcci, anche mettendo in discussione logiche che hanno sempre governato la mia professione”.

 

La dimensione umana
Con l’obiettivo di promuovere l’interazione , di rimuovere le barriere sociali e di stimolare le persone a entrare in contatto fra loro, Volvo ha introdotto alcuni filosofi all’interno della propria organizzazione. Il contatto tra organizzazione e filosofia avrebbe avuto come scopo quello di valorizzare la persona, non il lavoratore, all’interno dell’azienda facendo sì che ciascuno apportasse la propria esperienza e unicità sotto forma di innovazione ed entusiasmo. La struttura del progetto prevedeva la creazione di gruppi trasversali, composti da persone ad ogni livello gerarchico, che, grazie all’utilizzo di tecniche filosofiche (dialogo socratico, simposio, orientamento e sostegno filosofico) hanno affrontato e approfondito concetti e significati, non necessariamente collegati a organizzazione o valori aziendali. Come spiega Luksch, “abbiamo posto la nostra attenzione sullo human side piuttosto che sui comportamenti organizzativi o sulle competenze: avendo valorizzato le persone, il ritorno del progetto è andato ben al di là di ogni nostra aspettativa. Abbiamo infatti scoperto leadership nascoste che probabilmente, attraverso gli strumenti tradizionali dell’area Risorse umane, non avremmo mai scoperto, ma soprattutto abbiamo abilitato le persone a fidarsi reciprocamente, lavorare insieme e, in generale, a relazionarsi in modo franco e costruttivo. In generale, la direzione che abbiamo prima sperimentato e poi intrapreso ci convince sempre di più che la valorizzazione delle persone e della loro dimensione umana sia per certi versi più efficace della focalizzazione sui comportamenti organizzativi o sugli stili manageriali”. Spesso, i comportamenti personali sono il punto di partenza per elaborare correttamente nuovi stili lavorativi, di rapporto interpersonale e di gestione dei conflitti. Se si considera l’umanità delle persone come inderogabile, ogni azione intrapresa può avere un ritorno molto superiore a quello che si otterrebbe cercando di omologare tutti a modelli preesistenti, condivisi e standardizzati.

 

Il lavoro collaborativo in fase di start up

Francesca Sesana
Francesca Sesana
Responsabile Hr
Arner Bank

Ad oggi, Banca Arner è presente sul territorio italiano con la sede di Milano e conta 27 persone aventi un’età mediamente giovane, tra i 30 e i 38 anni, impegnate nelle diverse unità organizzative. Dal febbraio 2010 il management sta operando per diventare un attore di primo piano con un innovativo modello di business per qualità e completezza nei servizi di consulenza per la gestione a 360° dei patrimoni grazie al supporto di figure professionali qualificate e di spessore. “Il settore in cui operiamo e le dinamiche economiche che lo guidano –ricorda Francesca Sesana, Responsabile Hr di Arner Bank– ci porta ad affrontare, quotidianamente e con impegno costante, necessità di aggiornamenti normoprocedurali e spunti di approfondimento. Trovo quindi il lavoro collaborativo un approccio strategico ed efficiente per una gestione davvero attiva, qualitativa e distintiva dell’operatività. Dal 2010, anno in cui sono approdata in questa realtà, ho potuto notare un’evoluzione del lavoro collaborativo –inteso quale condivisione delle informazioni in tempo reale– all’interno della Società; in una fase delicata di ripresa della piena attività e di realizzazione del piano di sviluppo del business, il lavoro collaborativo è stato un elemento cardine affinché, in totale chiarezza e trasparenza, la condivisione allargata degli obiettivi, del percorso da intraprendere, dei valori e della missione diventasse strategica per evolversi dalla fase di start up. Pertanto l’approccio collaborativo si è rivelato efficace e necessario all’allineamento di tutti i dipendenti, sia nelle fasi preliminari sia durante il percorso di crescita e consolidamento del core business, permettendo in tempi meritevoli di perfezionare la struttura, i processi, i sistemi e di rettificare il tiro, qualora necessario. La condivisione di informazioni è stata gestita di norma, a tutto tondo, dagli addetti ai lavori ai vertici aziendali”.

 

La condivisione strategica
Se in fase di start up il lavoro collaborativo può essere strategico per lo sviluppo, il consolidamento dei primi risultati e la creazione di valore, nel contesto operativo attuale del mercato finanziario a livello italiano e non, il lavoro collaborativo diventa elemento inevitabile per la sopravvivenza, o meglio, per l’autodifesa; pertanto di contenuto ancor più critico per far fronte, con professionalità, alle imprevedibili dinamiche in corso. È dunque essenziale in termini di efficacia ed efficienza di processi, di livello di aggiornamento, di adeguamento delle strutture organizzative, di diminuzione dei costi… “Il lavoro collaborativo –continua Sesana– si traduce nel valorizzare il singolo nella creazione di momenti di scambio e condivisione, mettendo a punto processi e strumenti che agevolino il flusso di informazioni in tempo reale; sono stati creati dei Comitati per aree professionali con cadenza frequente – dalla settimana al mese, in modo da ottemperare a disposizioni legislative ma soprattutto per alimentare momenti di confronto infra e inter funzionali su linee guida, strategie, problematiche operative e azioni di miglioramento. Altri canali di condivisione informativa aventi un impatto allargato sono rappresentati dagli Ordini e dalle Comunicazioni di Servizio che vengono circolarizzate internamente via mail e presentano sia contenuti procedurali o normativi che contenuti organizzativi attinenti a nuove nomine o cambiamenti di responsabilità che impattino sulla struttura della Banca. Anche l’Intranet aziendale è uno degli strumenti efficaci per la condivisione: è immediato e alla portata di tutti. A completamento, tra le azioni intraprese, sono state svolte e sono tuttora in corso iniziative di formazione centrate su competenze relazionali e manageriali volte a valorizzare l’approccio collaborativo, a stimolarne l’adozione nell’operatività quotidiana e a porre le basi per renderlo parte integrante della cultura d’azienda”.

 

Il ruolo della direzione Risorse umane
Questa cultura aziendale nella quotidianità di Banca Arner si tramuta concretamente nell’instaurarsi di rapporti molto diretti e toni amicali – seppur nel rispetto del ruolo dell’interlocutore, in un ambiente in cui vi è la predilezione per un approccio face-to-face, e qualora necessario tramite telefonata; questo modo di porsi nella comunicazione facilita la condivisione delle informazioni, pur mantenendo l’adeguatezza dei ruoli e delle responsabilità, e predispone a un contesto lavorativo molto incline al dialogo a tutti i livelli, piuttosto che a un rapporto gerarchico congelato tra i colleghi. Un approccio più informale crea una collaborazione serena e incentiva la condivisione ‘fisica’, alla scrivania, delle problematiche. Il Direttore Risorse umane è il promotore del lavoro collaborativo in azienda e deve avere e trasmettere una sentita forza propositiva e valenza sul processo di condivisione delle informazioni, della cultura e della missione della società, creando le condizioni affinché questo si realizzi. Tutto ciò significa attivare, incentivare gli altri nell’adozione di comportamenti idonei, sostenere azioni concrete e l’uso delle strumentazioni a disposizione, tenendo sotto controllo eventuali punti deboli del singolo e mancanze della struttura nell’agevolare il dialogo. Elemento critico nella diffusione del flusso informativo è la variabile ‘tempo’ in quanto non tutti sono in grado, nello stesso momento, di gestire correttamente e condividere le informazioni agendo a favore della collaborazione. Coinvolgere o imporsi su soggetti che non sono pronti al lavoro collaborativo per immaturità professionale, per sfiducia o resistenza al cambiamento di approccio al lavoro può creare pessimi risultati sugli altri; quindi è necessario, nel rispetto dei tempi personali e organizzativi, selezionare il moment

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