I ragazzi stanno bene: l’ agenda 2014 della direzione del personale

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di Valentina Casali

Si è tenuto il 3 febbraio a Milano il convegno di presentazione della survey, lanciata dalla casa editrice ESTE e da OD&M Consulting, sull’agenda 2014 della direzione del personale. Obiettivo della ricerca è stato quello di indagare le tematiche che hanno interessato le direzioni del personale nell’anno appena conclusosi e in quello ancora a venire. Come stanno? Cosa hanno fatto nel 2013? Quali le sfide per il 2014? Alla presenza di un folto pubblico di addetti ai lavori, hanno presentato i dati Simonetta Cavasin, general manager di OD&M Consulting, e Rossella Riccò, senior consultant area studi e ricerche di OD&M Consulting.

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Propedeutico al lavoro di OD&M Consulting è stato lo studio di alcune tra le più importanti ricerche internazionali degli ultimi anni (Wright Steward & Moore, BC HRMA, SHRM, Deloitte, CIPD, BCG). Partendo dai risultati di queste ricerche emergono quattro macro-temi che indirizzano il lavoro delle direzioni Hr:

1. la gestione del talento e della leadership, che comprende l’individuazione del talento e il suo sviluppo: chi sono i talenti, come trattenerli e valorizzarli, come svilupparli e prepararli a diventare i futuri leader;

2. la pianificazione strategica del personale che, a livello comprensivo di tutta l’organizzazione e non solo dei talenti, riguarda la regolamentazione dei flussi tra mercato interno ed esterno e la governance del cambiamento;

3. la gestione della cultura organizzativa, dell’engagement e dei comportamenti delle persone;

4. l’Hr come partner del business.

La ricerca

Sul campione dei rispondenti la ricerca, un 83% è composto da direttori Hr (il restante da responsabili dello sviluppo, responsabili organizzativi, addetti alla selezione, ecc.). Sono prevalentemente persone di sesso maschile (64% contro un 36% di donne), in un’età compresa tra i 30 e i 55 anni, con un buon livello d’istruzione e un’importante anzianità di ruolo. Appartengono, infine, al settore dell’industria, soprattutto quella medio-grande e principalmente concentrata nel Nord Ovest.

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Come stanno le persone che operano nella direzione del personale? Quanto stress vivono, in considerazione del contesto in cui operano? Sono coinvolte nel ruolo che ricoprono e nel lavoro che fanno?

Questo il primo aspetto della ricerca, che ha come parametri la cittadinanza organizzativa (misura il livello di coinvolgimento di una persona nel ruolo attraverso la sua disponibilità a svolgere comportamenti extra ruolo), l’esaurimento emotivo (misura la sensazione data dalla mancanza di energie necessarie a svolgere il proprio lavoro) e il cinismo (indica la presa di distanza dal proprio ruolo, dal proprio lavoro e dalla propria organizzazione). Utilizzando un sistema di votazione che va da 1 a 5, la cittadinanza organizzativa si stanzia su un valore (alto) di 3.9, come media tra cinque diversi criteri di giudizio:

tabella1

Per contro, sono molto basse le medie inerenti l’esaurimento emotivo e il cinismo, entrambe su un valore di 1.9.

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Dai dati emersi possiamo affermare che siamo in presenza di una direzione del personale che tiene al proprio lavoro, è coinvolta nell’organizzazione e non si lascia frenare dallo stress. Per riprendere il titolo di un noto film, tutto sommato “i ragazzi stanno bene”.

 

Cosa hanno fatto le direzioni del personale nel 2013 e cosa prevedono di fare nel 2014?

Per affrontare questo secondo aspetto è stato richiamato il modello di Ulrich (2007), che distingue tra attività legate all’organizzazione e attività legate alle persone e che individua sei dimensioni di attività, o domini di competenze. Tutte quelle attività che hanno a che fare con il saper gestire le relazioni rientrano nel ruolo dell’‘attivista credibile’, il quale porta a termine i suoi obiettivi nel rispetto dei valori dell’organizzazione e dei principi morali, condivide informazioni poiché dotato di buone doti comunicative, costruisce relazioni basate sulla fiducia in quanto dotato di buone doti interpersonali e agisce sapendo influenzare i colleghi, prendendo posizione e assumendosi le connesse responsabilità.

Le competenze che hanno invece a che fare con i sistemi e i processi rientrano nel ruolo:

• dell’‘esecutore operativo’, il quale si occupa di implementare le politiche Hr e di sfruttare le tecnologie a supporto dell’attività della funzione;

• dell’‘alleato del business’, colui che sa interpretare il contesto sociale (economico e geo-politico), comprendere i cambiamenti tecnologici e demografici, trasferire le best practices interne all’azienda tra i vari dipartimenti e business, formulare una chiara descrizione della value proposition dell’azienda e utilizzare i sistemi informatici a vantaggio della funzione e dell’intero business.

Infine, le attività che hanno a che vedere con le capacità organizzative rientrano nel ruolo:

• del ‘talent manager’ che si occupa di identificare con precisione le competenze necessarie allo sviluppo futuro del business e attrarre e inserire di conseguenza le persone in azienda, sviluppare i talenti, assegnare a ciascun lavoratore obiettivi chiari e allineati con quelli del gruppo e dell’organizzazione, sviluppare una strategia e un piano di comunicazione interno, definire un sistema di reward basato sulle performance;

• ‘guida della cultura e del cambiamento’ che definisce e costruisce sistemi e pratiche per allineare i comportamenti individuali agli obiettivi aziendali, facilita il cambiamento assicurandosi le necessarie risorse umane, finanziarie e tecnologiche, promuove il benessere dei lavoratori, utilizza la cultura aziendale come chiave per superare le discordie presenti fra i diversi business;

• dell’‘architetto della strategia’, colui che allinea pratiche HR e comportamenti di leadership alla strategia e favorisce l’integrazione delle diverse funzioni del business.

Esaminando tutte le attività, nel 2013 risulta una predominanza verso quelle che riguardano le relazioni, ovvero il dominio dell’attivista credibile (3.8). Seguono quelle inerenti le capacità organizzative (architetto della strategia 3.3, talent manager 3.2, guida della cultura e del cambiamento 3.0) e quelle inerenti i sistemi e i processi (esecutore operativo 3.0, alleato del business 2.7). Lo stesso schema si ripete per il 2014 (vedi figura sotto). La direzione del personale era e resta principalmente coinvolta in un ruolo di attivista credibile, focalizzato nel dominio di competenze connesse alle relazioni.

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Scendendo nel dettaglio, il 2013 vede ai primi posti della classifica le seguenti attività:

tabella2

Tra di esse si nota una predominanza delle attività inerenti alle organizzazioni (2, 3 e 5) su quelle inerenti alle persone (1 e 4). Ancora una volta, il 2014 non mostra grandi differenze, con la seguente classificazione:

tabella3

Preferenza dunque di attività legate alle organizzazioni –le stesse del 2013–, con l’aggiunta di quelle attività volte a facilitare il cambiamento.

 

Quali sfide hanno impegnato le direzioni del personale nel 2013? Quali sfide prevedono le impegneranno nel 2014?

Tra le sfide principalmente raccolte nel 2013:

tabella4

Tra quelle che hanno occupato meno le direzioni del personale (sotto la soglia del 20%):

tabella5

Prevalgono di nuovo le sfide legate alle organizzazioni mentre le sfide incentrate sulle persone sembrano impegnare molto meno la direzione Hr. Ciò detto vale in ugual misura anche per le sfide percepite del 2014, con un importante incremento di quelle che hanno a che fare con la motivazione (+25%), la performance (+19%), la produttività (+16%):

tabella6

Tra quelle meno percepite:

tabella7

 

Facendo il punto…

Dalle risposte che il nostro campione ha fornito alle domande che gli sono state poste, si evincono le seguenti considerazioni. C’è una buona tenuta delle direzioni Hr, coinvolte nel proprio ruolo e non emotivamente esauste, nonostante le difficili condizioni dei contesti in cui operano (crisi economica, assenza di budget, ecc.). Tali direzioni sembrano maggiormente impegnate in attività che rientrano nel ruolo di attivista credibile, ossia nella creazione di relazioni, di mantenimento del clima e dell’etica organizzativa. Infine, tra le sfide individuate per il 2014 agli ultimi posti si trovano quelle più connesse al benessere e alla cura delle persone, mentre compaiono in buona posizione nuovi elementi attinenti alla performance. C’è inoltre una forte ripresa della motivazione (al primo posto per l’80% degli intervistati), che sembra però più rivolta ai fini dello sviluppo organizzativo che non a quello delle persone. Per usare una provocazione, siamo in presenza di una funzione Hr sempre più business partner e sempre meno people care oriented.

 

Come conciliare la motivazione ai fini dello sviluppo organizzativo con la cura delle persone

Le conclusioni della survey ci pongono di fronte a un paradosso, afferma Chiara Lupi, moderatrice del convegno. “La prima sfida per i responsabili del personale è la motivazione. Mentre la gestione del work-life balance, il benessere, il diversity sono considerate sfide ‘non percepite’ pur aumentando comunque in importanza percentuale dal 2013 al 2014. Come si fa allora a motivare senza dedicare attenzione ad aspetti che sembrano effettivamente essere molto importanti per le persone? Evidentemente la risposta alla motivazione non è da ricercare nell’attenzione che le aziende dedicano al work-life balance. Ricondurre la motivazione al benessere delle persone rischia di essere fuorviante, quantomeno limitativo. Come intervenire allora per stimolare la motivazione?” La risposta potrebbe provenire dagli ambiti più insospettabili. Sono le voci fuori dal coro, quelle che non si muovono in contesti aziendali, ma che di fatto gestiscono organizzazioni, a poterci indicare vie alternative. Riprendendo alcuni esempi dal suo libro Leadership e organizzazione, Chiara Lupi tenta un nuovo approccio. Cita, per esempio, la lezione di Notker Wolf, abate primate dei Benedettini, che riprende a sua volta un discorso di San Benedetto: “Siano eletti i monaci decani quelli con i quali l’abate possa condividere i suoi gravi compiti e la condivisione dell’autorità. È indubbio –continua Notker Wolf– che l’abate debba saper formare i suoi. Il manager non azzarda di prendere decisioni per il bene comune. Ha un unico obiettivo dettato dal breve termine. E questo alla lunga nuoce all’organizzazione. Il leader deve aiutare a sviluppare l’autostima, l’identità. Ci vuole la sovranità di persone che fanno tutto con spirito di servizio”.

 

Le ambiguità della funzione Hr

Riprendendo tre articoli di importanti voci del mondo accademico il professor Marco Guerci, docente di organizzazione e gestione delle risorse umane all’Università degli Studi di Milano, interviene per chiarire il concetto di ambiguità della funzione Hr.

Da un articolo di Patrick Wright (2007), considerato il padre del moderno Hr, deriva il concetto di gap implementation gap, comunication gap, moderation gap– tra coloro che ‘disegnano’ le pratiche di sviluppo delle persone e coloro che le ‘pongono in atto’. Ciò comporta una perdita di coerenza e definisce la prima delle ambiguità appartenenti alla direzione Hr, una direzione che, nei fatti, è ‘a responsabilità limitata’.

Da un articolo di Lisa Nishii (2008) della Cornell University, circa l’impatto delle pratiche Hr sulla customer satisfaction –ossia l’importanza del commitment e della job satisfaction sull’appagamento del lavoratore, prima, e del cliente, poi–, affiora la seconda ambiguità: certamente il sistema Hr è un grande sistema comunicativo, ma in un mondo così complesso è ancora in grado di trasmettere messaggi? Se sì, quali?

Da un articolo di Michelle Greenwood (2011) sull’appartenere a una comunità professionale, emerge una straordinaria condivisione di valori tra coloro che fanno parte della comunità Hr, primo fra tutti ‘la cura della persona’. Sulla base di queste considerazioni e dei risultati della ricerca, è ancora così? Esiste tuttora un corpus di valori fondati sulla cura della persona che caratterizza la famiglia professionale delle Hr?

 

Considerazioni dall’interno

Elena Panzera, Hr e Csr director di Sas, si dice d’accordo con l’importanza assegnata alla motivazione e si riconosce nel ruolo di attivista credibile. “Le persone le motivi con il ruolo, dando loro autonomia, purché all’interno di una rete che garantisca sicurezza personale e professionale.” Considera inoltre la dimensione di cura delle persone fondamentale –“È necessario che il tempo al lavoro sia tempo di valore”–, ai fini sia dello sviluppo personale sia di quello organizzativo. A proposito delle ambiguità introdotte da Guerci, la Panzera ritiene che compito della direzione Hr sia quello di ‘dare senso’, non di applicare la pianificazione. Ecco perché non vede nulla di male nella ‘direzione a responsabilità limitata’. Utilizzando una bella metafora, spiega che la direzione del personale “deve avere una visione che sia allo stesso tempo presbite e miope”: miope per osservare da vicino e porre attenzione a ogni minimo dettaglio; presbite perriuscire a guardare di lontano intravedendo gli scenari possibili sul lungo periodo. Infine, indica alcuni suggerimenti imprescindibili alla buona direzione del personale, che sono la cultura del dato (saper governare le informazioni), la sinergia con le altre funzioni e l’utilizzo di un linguaggio comune. Con queste dritte anche “un Hr a budget zero può fare un buon Hr”; è più faticoso ma non impossibile.

Nadia Bertaggia, Hr & Organization director di Sodexo Italia, crede che il modello di Ulrich sia sicuramente prezioso ma troppo statico poiché non riesce a tenere conto del contesto specifico in cui si opera. Tale contesto deve divenire il focus di tutta la speculazione inerente le risorse umane. Anche la cosiddetta pianificazione è vista come un “ripensamento delle attività”, tra quelle che sono “prioritarie in un contesto specifico” e quelle che invece possono venire dopo. Attività pensate dunque per rispondere a questioni contingenti. Ecco perché si nota una grossa differenza tra Italia ed estero, cosa che emerge prepotentemente dalla ricerca. Soprattutto nel nostro Paese, le direzioni Hr devono essere business partner, rimettendosi in gioco costantemente in un contesto che evolve di continuo. Capire come fare e con quale ‘intelligenza e agilità emotiva’. Intendere dove si deve andare e usare “gli strumenti” per accompagnare l’azienda a raggiungere la meta efficacemente. Queste le sfide del Hr che è, e sarà, il vero motore del cambiamento.

 

Conclusioni e sfide per il futuro

Dal confronto tra i dati della ricerca e gli interventi di chi ha a che fare tutti i giorni con le risorse umane si possono trarre alcune importanti riflessioni. Sicuramente siamo in presenza di una funzione Hr che non sembra lasciarsi scalfire dal contesto economico di riferimento, ma anzi è pronta a raccogliere le sfide per essere a supporto del business e delle organizzazioni. Per alcuni ciò significa guardare meno alla cura delle persone, per altri fare business non può esulare dallo sviluppo delle persone e dei talenti. Proprio il tema dei talenti e della leadership, anche se in posizione più defilata in un’ideale classifica delle sfide per il 2014 (42% e 49%), non può non essere tenuto in considerazione. Per finire possiamo, citando come suggeritore Elena Panzera, lanciare noi una nuova sfida. Se abbiamo fin qui compreso il modo in cui le direzioni del personale percepiscono se stesse, perché non possiamo cercare di capire come gli altri, il management aziendale o quello finanziario, guardano alla funzione Hr. Cosa si aspettano dal loro comportamento? Quali sfide si attendono che vengano soddisfatte?

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