Gestire la complessità della turnazione tra tecnologia e vicinanza alle persone

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Intervista a Maurizio Rivetta, Direttore Risorse Umane di Ori Martin

Un’azienda in continua evoluzione, che ha fatto della gestione delle persone uno dei cardini del suo sviluppo. Ori Martin è una presenza più che centenaria a Brescia e con la sua mole si staglia imponente a due passi dal Fiume Mella che scorre proprio alle spalle della sede centrale dell’azienda per poi confluire nel Fiume Oglio.

La sua fondazione risale al 1902 quando nacque, con la denominazione Ing. Conti & C., come industria meccanica per la produzione di turbine e macchine idrauliche; nel 1909, dopo l’assorbimento della ditta Ceschina & Busi, si trasformò in Officine riunite italiane (da cui l’acronimo Ori), diventata nel 1933 Ferretti & Martin, dal nome dei due fondatori Oger Martin e Lorenzo Ferretti (quest’ultimo uscì dalla società nel 1941).

Maurizio Rivetta
Maraurizio Rivetta, Direttore del Personale di Ori Martin

La denominazione Ori Martin apparve per la prima volta nel 1962 – 10 anni prima era diventata una società per azioni e aveva iniziato la produzione di vergelle – quando Roberto De Miranda e Walter Magri, alla guida dell’azienda, vollero rendere omaggio al suocero (di origini belghe) Oger Martin morto l’anno precedente. Oggi l’impresa è ancora in mano alle due famiglie: ai De Miranda e ai Magri; entrambi sono però affiancati dall’Amministratore Delegato, Andrea Agnelli e da alcuni manager, perché, come ci spiega il Direttore Risorse Umane Maurizio Rivetta, “per far fronte ai frenetici cambiamenti del mercato serve un team di specialisti”.

Di strada, tuttavia, Ori Martin ne ha percorsa moltissima nella sua storia centenaria: negli Anni 60 ha fatto la sua apparizione nell’acciaieria di San Bartolomeo la colata continua, prima installazione in Italia insieme con quella di Riva di Caronno Pertusella in provincia di Varese; poi c’è stata l’apertura dello stabilimento di Ceprano in provincia di Frosinone (1973) e la scelta dell’azienda di specializzarsi nella produzione di acciai speciali, abbandonando progressivamente la produzione di tondo per cemento armato.

Superata la crisi degli Anni 80, Ori Martin ha continuato la sua evoluzione anche in ambito tecnologico (la ristrutturazione del forno elettrico e della colata continua del 1989; il nuovo forno per la carica continua del rottame del 1998; il rifacimento del laminatoio per la produzione delle vergelle e delle barre del 2006), affiancando un’espansione fatta di numerose acquisizioni che hanno permesso all’azienda una rapida crescita e il consolidamento della posizione di mercato (nel 2015 il fatturato è stato di circa 400 milioni di euro, con un utile di 9 milioni).

Produzione Ori Martin
Particolare di produzione di Ori Martin

Ori Martin controlla infatti Trafilati Martin e Meccanica Trafilati Martin (Cologne, Brescia), Siderurgica Latina Martin (Ceprano, Brescia), Tension Technology Martin (Corbetta, Milano), Autotrasporti Bettelli Ruggero (Brescia), e da poco Novacciai (San Pietro Mosezzo, Novara), mentre AOM Rottami (Cisano Bergamasco, Bergamo) è detenuta al 50%. In totale, Ori Martin conta circa 600 addetti, tutti suddivisi tra le varie aziende, anche se la maggior parte lavora nella sede centrale (400).

Sono questi i numeri cui deve far fronte la Direzione del Personale dell’organizzazione, presieduta da Rivetta, che ci accoglie in una calda mattinata d’estate mentre dall’azienda entrano ed escono autotreni carichi di acciaio o rottami che alimentano la produzione: “Lavoriamo a ciclo continuo e ci fermiamo solo in occasione di alcune festività, come da accordi firmati con il sindacato”, precisa il manager. Ma anche la Direzione del Personale, seppur lontano dagli sguardi dei visitatori (lo stabilimento è spesso meta di visite, per esempio da parte di studenti di istituti della zona) è in continuo lavoro.

“Lo staff centrale della Direzione Risorse Umane si compone di sei persone, di cui tre donne”, dice Rivetta, che da quando è entrato in azienda si è dato l’obiettivo di aprire ancor di più le porte della Direzione HR al resto dell’organizzazione, tanto che l’andirivieni da parte degli addetti nel suo ufficio è senza sosta, per la soddisfazione del manager: “La Direzione del Personale non può nascondersi, ma deve essere in prima linea”.

Gestione centralizzata delle attività HR di gruppo

“La gestione del personale centralizzata è un’attività che richiede tempi molto lunghi: è un processo che abbiamo iniziato e che completeremo a breve”, spiega Rivetta. “Per la sede centrale, per l’unità produttiva di Ceprano, per le sedi di Siderurgica Latina Martin, di Tension Technology Martin e ora di Novacciai, nonché per Autotrasporti Bettelli Ruggero utilizziamo la soluzione Mizar di CMP Consulting Group”.

Differente, per il momento, è la situazione di Trafilati Martin e Meccanica Trafilati Martin: “Sono due realtà da sempre autonome per il payroll e gli adempimenti sono seguiti da un consulente del lavoro”, illustra Rivetta, che spiega come in ogni azienda è comunque presente una “persona con un profilo amministrativo che si occupa degli aspetti pratici del processo e può offrire le informazioni necessarie al personale e che fa capo a un Amministratore Delegato o a un Direttore Generale”: “L’obiettivo è uniformare ancora di più i processi”, ammette il manager.

“L’accentramento amministrativo della gestione del personale vuol dire anche diffondere valori e tradizioni di Ori Martin dal centro a ogni singola azienda del gruppo, e gestire secondo questa logica anche la contrattazione collettiva di secondo livello”. Il processo di accentramento amministrativo è, peraltro, reso possibile dall’articolo 31 della legge Biagi, che, come noto, ha formalizzato la possibilità per la capogruppo di svolgere, per conto delle altre società, gli adempimenti che spetterebbero ai consulenti del lavoro.

Produzione Ori Martin
Una fase di produzione nello stabilimento di Ori Martin a Brescia

“Per coprire le attività a ciclo continuo per l’acciaieria, il laminatoio e i trattamenti termici, l’orario di lavoro è suddiviso in tre turni (6-14, 14-22 e 22-6); nel periodo invernale – da ottobre ad aprile – ci sono 21 turni, mentre si riducono a 19 nel periodo estivo (maggio-settembre). I lavoratori svolgono l’attività secondo l’orario multiperiodale, significa che, per il personale turnista, non si verificano le ore lavorate di settimana in settimana, ma lo si fa nell’arco di 12 mesi, grazie alla flessibilità prevista dal Ccnl del contratto dei Metalmeccanici (la legge fisserebbe altrimenti a quattro mesi il periodo di controllo, ndr).

A tutto questo si aggiungono i riposi individuali oltre a quelli di squadra, e l’importante flessibilità di turnazione introdotta negli ultimi due rinnovi di contratto a partire dal 2013 che ci hanno permesso di inserire nove turni aggiuntivi per far fronte a eventuali picchi di produzione”, spiega Rivetta. A fronte di questa complessità, Ori Martin era alla ricerca di una soluzione in grado di offrire la gestione delle presenze che tenesse conto della specificità della turnazione e della flessibilità richiesta agli addetti.

“A CMP Consulting group abbiamo chiesto un impegno in termini di customizzazione del loro software Mizar HR perché potesse adattarsi alla nostra realtà sia per le presenze sia per la busta paga. Su quest’ultimo aspetto, infatti, si sono sovrapposte tante contrattazioni collettive e quindi ci serviva una soluzione personalizzata. Ammetto che siamo clienti molto esigenti, ma siamo stati ascoltati: CMP Consulting group ci ha fornito un abito su misura per la nostra azienda”, ammette il Direttore Risorse Umane. Che ricorda come il supporto del gruppo italiano di consulenza, servizi e outsourcing sia stato importante anche per la gestione HR di Novacciai: “CMP Consulting group ha saputo gestire con cura il passaggio di consegne in circa un mese”, dice Rivetta.

Direzione HR al servizio delle persone

Nonostante le complessità di gestione, Ori Martin resta una realtà di forte attrazione per il territorio: le risorse, come spiega il manager, “sono prelevate dalla zona, perché il territorio è in grado di fornire le competenze di cui abbiamo bisogno”. Inoltre l’azienda è caratterizzata da “un bassissimo livello di turnover”, tanto che le uscite volontarie e quelle non volontarie – quindi escludendo i pensionamenti – sono davvero ridotte al minimo.

“Ori Martin è da sempre considerata una grande famiglia per le relazioni umane che si sono instaurate con tutti i collaboratori”, puntualizza Rivetta. E nonostante il settore preveda retribuzioni concorrenziali, è anche e forse soprattutto “il sistema di relazioni che si è creato che tiene legate le persone” che restano nel territorio in cui sono nate e cresciute. Inoltre, sul tema della ‘vicinanza’ con il lavoratore, il Direttore del Personale illustra le numerose iniziative di benessere della persona: “Per esempio ogni 1 maggio sono premiati i lavoratori con maggiore anzianità di servizio alla presenza di tutti i familiari; oppure i regali in occasione della festa di Santa Lucia”. Si tratta, a detta di Rivetta, di “elementi che permettono la fidelizzazione” e consentono alle persone di “sentirsi parte di un gruppo”.

Sul benessere, inoltre, l’azienda da sempre offre un fondo sanitario (Faio) che proprio in questa fase dovrà essere armonizzato tenendo contro dell’obbligo di iscrizione al fondo Metasalute, a seguito del nuovo contratto dei Metalmeccanici. Ma il ‘vecchio’ fondo di Ori Martin non è destinato a sparire: “Vogliamo utilizzarlo per scopi solidaristici e questa sarà la proposta che faremo al sindacato”. Una decisione che conferma l’approccio “umano ai problemi” dell’azienda: “Vogliamo venire incontro alle persone”, spiega Rivetta, confermando come Ori Martin abbia fatto di questa strategia un valore sin dalla sua fondazione.

In questo senso si inserisce anche il codice etico che risale al 2007, quando l’organizzazione si è dotata del modello organizzativo 231 e ha istituito un Organismo di vigilanza.

Tra le nuove sfide di Ori Martin oggi c’è la volontà di aumentare la presenza femminile in un settore che, storicamente, vede l’ago della bilancia orientato verso gli uomini. “Recentemente abbiamo introdotto due ingegneri donne – una metallurgista per la produzione e un’altra come addetta per la sicurezza – e una giovane laureata in Chimica per la qualità”, illustra Rivetta.

In produzione, invece, negli ultimi tempi “stanno aumentando le presenze di personale diplomato”, una necessità, precisa il manager, per affrontare i rapidi cambiamenti tecnologici che hanno ormai investito anche le aziende più tradizionali (vedi l’Industria 4.0 e le nuove competenze richieste al personale). Proprio sulle competenze, Rivetta ha le idee molto chiare: “Le nostre persone sono normalmente e inizialmente inserite con contratti a termine, ma poi vengono assunte a tempo indeterminato, perché Ori Martin deve affrontare importanti investimenti in formazione e non avrebbe senso cambiare personale dopo un anno dall’inserimento”. E anzi, tra le maggiori soddisfazioni che il Direttore Risorse Umane ammette di provare c’è quella in cui “i giovani, dopo qualche anno che lavorano da noi, mi raccontano di essersi sposati e di star costruendo una famiglia”.

A ulteriore conferma di come Ori Martin si prende cura delle sue persone, ci sono le iniziative di welfare aziendale. Per esempio, la creazione di borse di studio, sempre in accordo con il sindacato: “L’azienda vuole comunicare che ha interesse ad aumentare la scolarizzazione dei figli dei dipendenti, per venire incontro a una carenza formativa importante del territorio”. Quello stesso territorio che, come detto, rappresenta il bacino da cui l’organizzazione preleva le sue persone.

Insomma, che le persone – pure in un settore come quello siderurgico – siano importanti è chiaro, e per questo la tecnologia non deve sostituirsi all’uomo. E questo giustifica in parte la decisione del Direttore delle Risorse Umane di non aver voluto affidarsi a un fornitore di payroll in outsourcing: “Al di là della complessità da gestire, se avessimo esternalizzato questo aspetto, la Direzione del Personale sarebbe venuta meno a un suo compito; avrebbe significato deresponsalizzare l’HR”. Ma non solo, dice Rivetta: “Di certo sarebbe stato un risparmio scegliere l’outsourcing, ma avremmo dovuto poi confrontarci con il consulente quasi quotidianamente, dando l’impressione alle nostre stesse persone di non essere i veri gestori del processo”.

Tenendo invece la gestione interna, la Direzione del Personale resta un punto fisso per il personale che ancora oggi ritira a mano la busta paga: “È un’occasione per vedere tutte le persone e dimostrare loro la nostra vicinanza; ci permette infatti di conoscere anche aspetti privati che, con la tecnologia, non avremmo occasione di sapere. Ecco perché l’HR non può nascondersi”.

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