“Scegli il lavoro che ami e non lavorerai neanche un giorno in tutta la tua vita”, raccontava il filosofo cinese Confucio. Eppure, domandarci se il lavoro ci renda felici sembra quasi un paradosso, una proposizione espressa in apparente contraddizione con l’esperienza comune all’interno di una qualsiasi organizzazione.

Soddisfazione e lavoro sono, nella cultura occidentale, aree assai distanti l’una dall’altra, ma non è così nella realtà. Non è infatti lo stipendio a renderci appagati, quanto la soddisfazione che nasce dal bisogno di sentirci coinvolti nelle attività aziendali, la nostra crescita professionale e l’agire il ruolo che si riveste… peccato però che questo avvenga solo nel 20% dei casi, secondo i dati riportati dalle ricerche in questo campo.

In altre parole, a determinare la soddisfazione sul lavoro ci sono ben altre variabili oltre al salario. Indicatori questi, che non vanno sottovalutati in quanto influenzano considerevolmente il livello di produttività e, di conseguenza, le cattive performance di un’attività imprenditoriale.

Per andare al lavoro soddisfatti occorre, in primis, riappropriarsi dell’identità, capire chi siamo e cosa vogliamo, con chi ci relazioniamo, per chi o per cosa lo facciamo. Troppo spesso, infatti, vestiamo un ruolo per necessità, ma poi non sappiamo più rinunciare a esso poiché lo crediamo nostro.

Ma se in un primo momento quella posizione poteva andare bene, nel tempo andrà scemando entusiasmo e voglia di fare. Cambiare abitudini costa fatica, è cosa nota, ma cristallizzarsi in un ruolo che non ci piace renderà le nostre giornate ancora più pesanti e difficoltose.

Quali possibilità di intervento possiamo mettere in campo? Prima di tutto dobbiamo sviluppare un atteggiamento che abbia a che fare con la curiosità, con il volere imparare, con l’essere capaci di influire sulle cose che contano in un’ottica sistemica.

Atteggiamento che trae origine da una consapevolezza profonda, propria degli esseri umani e che se ben indirizzata è capace di guidare al cambiamento. Cambiamento, ricordiamolo, che è insito nella biologia dell’uomo, ma di cui occorre riappropriarsi, perché sia di stimolo alla vera crescita in quanto individui.

Il piacere di guidare la propria vita si origina da una tensione profonda derivante dall’ignoranza consapevole e dal desiderio di viaggiare nel mondo della conoscenza scientifica, dell’arte e nelle misteriose dinamiche dei sistemi complessi quali sono gli uomini e le organizzazioni.

“Per quanto legato al corpo, l’uomo è in grado, se lo vuole, di trascendere le sue necessità e di vincerle. Il segnale dell’avvenuta vittoria sulla necessità naturale sta nella spiritualità, attestata dalla creazione artistica e, ancora di più, dall’esperienza etica della gratuità e della giustizia, la creazione più alta”.

Le parole del teologo Vito Mancuso ben sintetizzano l’approccio che propone nel dettaglio Bruno Trinchera, autore del libro di prossima pubblicazione Chi sei in Azienda? Diventa protagonista nella tua organizzazione, parte della collana che esprime la filosofia del MICAP (Master Internazionale in Coaching ad Alte Prestazioni), dove si è formato per conseguire la certificazione di coach aziendale.

In sintesi, prosegue Trinchera, sono quattro gli ambiti ai quali indirizzarci peraffinare la consapevolezza di chi siamo in un’azienda: la capacità di immaginare, l’abilità di dare senso al nostro agire, il saper entrare in risonanza con gli altri e la sensibilità di ascoltare e comprendere quello che è funzionale per il sistema in cui siamo immersi. In ognuno è vitale generare i necessari e utili stimoli al cambiamento.

Interrogarsi sul “cosa vogliamo”

Il miglioramento passa attraverso l’immaginazione: muoversi in un terreno inedito, è la singola capacità che ci distingue come esseri umani. Siamo costantemente e inconsciamente impegnati a rappresentare, nella nostra mente, situazioni e stati d’animo reali e desiderati.

Stati emotivi che non sempre sono positivi o piacevoli. Ecco che se apprendiamo il funzionamento di come queste rappresentazioni si generano possiamo fare in modo di usarle a vantaggio nostro e del sistema nel quale operiamo.

Come sosteneva il matematico polacco Alfred Korzybski “la mappa non è il territorio”. Ovvero, le difficoltà che incontriamo non si trovano nella realtà così come le percepiamo, ma solo nella mappa del mondo che ci siamo costruiti.

Ne deriva che la soluzione dei problemi non si basa su inutili tentativi di cambiare la realtà esterna, ma, al contrario, su precise operazioni mentali, di immaginazione appunto, che ci consentono di riorganizzare l’esperienza vissuta per accedere a nuove possibilità.

Gli stimoli che possiamo darci, per guidare l’immaginazione verso il disegno di scenari più funzionali alla nostra crescita, ci portano a capire in cosa e come ci differenziamo dagli altri, ossia quali sono i nostri fattori critici di successo.

Non solo, ci spingono anche a esprimere la situazione desiderata chiedendoci: “Cosa vedrò quando la situazione sarà operativa secondo gli standard per me indispensabili?”; “Cosa ascolterò?”; “Cosa sentirò?”.

Il risultato aziendale è sempre espressione di una prestazione collettiva: ogni volta che mi adopero per comprendere gli obiettivi, le priorità, le criticità dei colleghi e delle funzioni con cui necessariamente e quotidianamente sono in relazione, opero in direzione della costruzione del risultato.

La relazione ha uno scopo e una focalizzazione precisa, è pertanto necessario identificare bene, sia prima sia durante l’attività lavorativa, i momenti di interazione e comunicazione con gli altri ruoli, in termini del momento nel tempo in cui deve avvenire, di scopo e di contenuto da condividere e feedback da dare o ricevere. Solo rendendosi conto che le rispettive situazioni sono in conflitto, sarà naturale attivare quell’intelligenza emotiva che apre a nuove strade creative e motivanti per i diversi ruoli interessati.

Interrogarsi sul “chi siamo”

Il miglioramento passa attraverso l’acquisizione di senso e quindi attraverso un lavoro che porti a esplicitare i valori, ossia le cose immateriali che pensiamo essere importanti nel ruolo e le convinzioni, ossia cosa è giusto e non giusto fare o pensare in una data situazione.

L’identità, ossia il senso di identità di ruolo di una persona. Ha un aspetto più profondo rispetto ai valori e alle convinzioni, poiché il focus è la percezione che l’individuo ha di sé, del proprio ruolo e della propria missione.

È la percezione che abbiamo della nostra identità che organizza le nostre convinzioni all’interno di un sistema. “Chi sono?”; “Quali sono i miei limiti?”.

Il vantaggio nell’averla chiara è dunque quello di poter definire più chiaramente uno scopo e quindi riuscire a dare significato non solo a ciò che accade, ma anche alle azioni che si mettono in atto.

Lo scopo ci guida quando ci troviamo nella condizione di dover scegliere cosa fare e cosa dire. Di fatto, ci consente di vivere con maggior coerenza, di ottenere di più dal lavoro e dalla vita e di sentirci maggiormente a nostro agio lungo i confini con gli altri ruoli e le altre persone con cui interagiamo.

Gli individui non distruggono ciò che hanno costruito e quando le persone e i gruppi cominciano a gestire il proprio stato interiore, a costruire i propri valori e il proprio scopo, si riconoscono in essi. L’unità di intenti che si crea è il fulcro delle organizzazioni di successo. A questo livello di senso, non siamo più separati dagli altri, condividiamo con altri parte dei significati.

Interrogarsi su “come ci relazioniamo con gli altri”

Il miglioramento passa attraverso una comunicazione efficace, quella che ci pone in risonanza con gli altri. Per entrare in risonanza è necessario imparare le diverse logiche, le diverse prospettive con cui guardare la relazione: cambiando il punto di vista, si crea un contesto stimolante, una diversa percezione delle cose.

Dalla risonanza emergono nuove opzioni, convinzioni, soluzioni e situazioni di mutuo vantaggio, specialmente in presenza di conflitti. E per realizzare questo è necessario passare da un approccio do ut des, meritocratico, a una relazione donativa, che parte dalla volontà di costruire la soluzione insieme, di condivisione di intenti e risorse.

Sul lato più pratico occorre, di fatto, cambiare il contesto. Questo significa generare presupposti diversi e nuove consapevolezze per l’interlocutore. Se una persona vuole raggiungere un determinato obiettivo lavorativo la domanda “cosa significa per te raggiungere l’obiettivo?” stimola la riflessione sul senso generale del lavoro, mentre la domanda “se raggiungi l’obiettivo come sarà diverso il tuo giorno lavorativo?” stimola la riflessione sui dettagli operativi e le sensazioni dopo averlo raggiunto.

C’è anche bisogno di scoprire l’intenzione. Spesso queste si rivelano buone, ma vengono frenate dalle convinzioni. Di fronte a una persona che asserisce: “è inutile che chiamo il cliente per prendere l’appuntamento perché tanto non me lo darà”, possiamo valorizzarne l’intenzione in questo modo: “apprezzo l’intenzione di non perdere tempo chiamando i clienti, ma il fatto che tu decida per loro, ti limita dalla possibilità di sapere cosa realmente questi farebbero se fossero chiamati”.

Aiutare le persone a definire i loro obiettivi è un modo per integrare la loro situazione con la nostra e generare così una situazione vincente per entrambi. Esplicitare le possibili conseguenze negative relativamente all’obiettivo, può essere uno stimolo efficace per ridefinire ciò che realmente si vuole ottenere.

Usare il linguaggio come uno strumento per far risuonare in modo più funzionale i concetti espressi dall’altro. Per questo talvolta è utile ripetere quanto detto dall’interlocutore, con altre parole in grado di stimolare la sua e nostra riflessione.

“Il conflitto provoca l’incomunicabilità” questa asserzione può diventare: “concordo con te, le discussioni profonde possono portare complicazioni”.

Interrogarsi su “per chi” o “per che cosa” lo facciamo

Il miglioramento passa attraverso il riconoscere il sistema più ampio in cui siamo inseriti. E questo richiede umiltà e la volontà di fare un passo indietro dall’assidua e impietosa ricerca di obiettivi da raggiungere.

L’esperienza della contemplazione richiede di essere abbastanza forti per restare saldi in un ambiente pieno di distrazioni: solo allora si potrà cominciare a osservare il sistema. La contemplazione richiede tempi lunghi e dà la possibilità della trasformazione attraverso la consapevolezza: strumento principe per non fare la fine della rana dentro al pentolone.

Mentre l’acqua va progressivamente in ebollizione, la rana, anfibio a sangue freddo, adegua la sua temperatura a quella esterna, così facendo non balza via e finisce con il cuocere lentamente, pensando… “questa è la mia piscina, il mio territorio, non ci penso minimamente a uscire da qui”. Nonostante tutti, intorno, siano lì a gridarle “guarda che rischi una brutta fine se rimani lì”, ma lei, sorda, non ascolta nessuno.

Il sistema non si cura in chi o in cosa si imbatte, il sistema deve cercare di raggiungere la coerenza e la completezza. Un sistema organizzativo può essere visto come una massa di relazioni, gerarchie, rapporti di fiducia e significati motivanti in continuo cambiamento. Come una nuvola è appeso a un equilibrio delicato, con ogni sua parte connessa e influenzante. Quando tutti gli elementi hanno un loro posto, sono liberi di agire e fare la loro parte, allora la coerenza del sistema può essere raggiunta. Potenziare un sistema organizzativo significa aumentare il senso di vitalità sia dal punto di vista del business sia umano; il senso di vitalità si basa su un certo numero di elementi da allineare e su un certo numero di forze da riconoscere e rispettare. Elementi che si fanno riconoscere e percepire da soli in modo inusuale e stranamente familiare.

La chiave per creare un ruolo e quindi organizzazioni efficienti non è quello di premiare il rischio e quindi chi rende di più ha diritto a promozioni e bonus e chi rende meno ottiene disincentivi, ma piuttosto lasciare che le persone possano sbagliare quando sanno cosa stanno facendo e lo fanno in buona fede.

Dobbiamo chiederci: “come posso creare scientificamente delle sfide?”; “Dove posso correre dei rischi?”; “Dove posso spingere me stesso a fare di più, a fare la cosa giusta?”; “È la sfida che potenzia, la sfida è l’inizio della trasformazione per raggiungere l’eccellenza nel ruolo”.

A proposito di sfide, la mia personale è da sempre quella di semplificare sistemi complessi in campo informatico/gestionale prima, in quello dello sviluppo organizzativo aziendale ora. Da preciso ingegnere ho, nel tempo, fatto miei innumerevoli strumenti che mano a mano ho amalgamato gli uni negli altri. Da qui è nato un metodo rigorosamente flessibile che supporta le persone a (ri)trovare la loro identità di ruolo, determinante nel portare un misurabile vantaggio competitivo in azienda, rispecchiando il principe dei concetti Harvardiani “win-win-win”. Dove a vincere non è solo il singolo e/o l’azienda ma l’intero sistema.

Ognuno di noi ha la possibilità di scegliere. L’unica cosa importante è volerlo.

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