Il Direttore del Personale? Un collega come gli altri

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Intervista a Enrico Gambardella, Head of People di Aviva Italia
di Nadia Anzani

Ha introdotto le logiche del largo consumo nella Direzione del Personale. Considera i dipendenti come clienti da coinvolgere, motivare, conquistare. Ma pure come risorse strategiche da cui ricevere feedback su tutto: dai corsi di formazione ai percorsi di carriera fino ai prodotti. Così si rivoluziona l’ufficio Risorse Umane e si migliorano i rapporti con le persone.

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Per lui il Direttore delle Risorse Umane non è né amico né nemico dei dipendenti, ma un collega come gli altri con il quale collaborare per la crescita delle persone e il bene dei clienti e dell’azienda. Partendo da questa convinzione Enrico Gambardella, dal 2014 Head of People della compagnia assicurativa Aviva in Italia e con un passato nei settori consumer food e retail, ha avviato una piccola rivoluzione in azienda. Obiettivo: diffondere la cultura di una gestione del personale aperta e flessibile che si muove e opera con un orientamento al cliente.
“Ho cercato di dare un cambio di marcia al mio arrivo nell’organizzazione”, afferma il Manager.

Cosa intende?
Stiamo cercando di passare giorno per giorno da una percezione fatta di uffici chiusi con orario di ricevimento prefissato e una struttura gerarchica rigida a una realtà più aperta e flessibile. Le persone non erano abituate a parlare con la nostra struttura e non la consideravano come facilitatore della propria carriera professionale.

Cosa è stato fatto per cambiare la situazione?
Per prima cosa abbiamo eliminato le barriere architettoniche. Oggi la Direzione del Personale è un grande open space dove tutti lavorano e si confrontano ogni giorno su tutto e dove trova spazio anche la mia scrivania. Passo fondamentale questo per far passare a tutti il messaggio che con il Direttore del Personale si può parlare sempre. Non a caso l’aspetto della comunicazione è stato messo al centro della nostra strategia di cambiamento.

In che modo?
Abbiamo approfittato delle riunioni aziendali per spiegare a tutti i dipendenti esattamente quale fosse il vero ruolo delle Risorse Umane e il programma di sviluppo HR che si intendeva portare avanti, esaltando più gli aspetti legati alla formazione e al training rispetto a quelli più vicini alle relazioni industriali e alla normativa. Progetti che abbiamo condiviso con i dipendenti per avere un feedback immediato e per testare da subito l’efficacia o meno di essi. Per esempio prima di lanciare un programma di formazione o una iniziativa sui percorsi di carriera, abbiamo cercato il confronto con i dipendenti per capire se quanto avevamo in mente fosse utile e per avere eventualmente modo di rivedere il progetto al fine di renderlo più efficace.

Cosa avete fatto per cambiare la percezione negativa che i dipendenti avevano della direzione del personale?
Abbiamo iniziato mandando a tutti una survey basata su Net Promoter Score (NPS), metodologia in genere usata dalle aziende per monitorare il grado di soddisfazione dei propri clienti, con la quale abbiamo chiesto di esprimere un giudizio sull’operato dell’ufficio del Personale dando una valutazione da 1 a 10 e indicando quali fossero le aree di criticità.

Essere giudicati non deve essere stato piacevole per i colleghi dell’ufficio Risorse Umane…
In effetti all’inizio hanno fatto resistenza, poi abbiamo condiviso che se volevamo davvero cambiare le cose era fondamentale individuare le aree di criticità su cui lavorare per migliorare. Oggi ci piace pensare a un organigramma della Direzione del Personale ‘rovesciato’ che vede all’apice i clienti esterni, i dipendenti (nostri clienti interni) al secondo livello, e alla base la Direzione HR. La logica del potere, insomma, non esiste più.

Risultati?
In questi due anni i dipendenti hanno cambiato atteggiamento nei confronti della Direzione HR, che in Aviva chiamiamo People. Lo percepisco anche dalle piccole cose: il linguaggio, per esempio. All’inizio tutti mi davano ‘del lei’, oggi invece siamo passati al ‘tu’. Ma siamo solo agli inizi del lavoro. Il rapporto con i dipendenti va coltivato giorno dopo giorno e in questo la comunicazione interna può aiutare molto. Il che significa e-mail, intranet, incontri face to face per spiegare tutte le attività che stiamo facendo: dalla formazione alla ‘valutazione del potenziale’ e delle prestazioni. Comunichiamo tutto quello che facciamo e chiediamo sempre il feedback ai dipendenti per ottimizzare al meglio ogni singola azione. Proprio come si fa in un’azienda di largo consumo dove, prima di lanciare un prodotto sul mercato lo si fa testare a un panel selezionato di consumatori.

Quindi un grande lavoro interno per recuperare la fiducia dei dipendenti…
Sì, con l’aiuto anche di un contributo esterno.

Cosa intende dire?
Per cambiare in positivo il nostro approccio con il per sonale avevamo bisogno da una parte del giudizio dei dipendenti e dei loro consigli sui nostri progetti di sviluppo e dall’altra di un assessment esterno sulle nostre practice. Per questo ci siamo rivolti a Top Employers, un istituto che certifica a livello globale l’eccellenza delle condizioni di lavoro messe in atto dalle aziende per i propri dipendenti. Dopo aver fatto le opportune verifiche l’istituto ha certificato che i nostri processi sono allineati alle migliori best practice. Naturalmente ci hanno anche indicato le aree di sviluppo su cui lavorare nei prossimi tre anni. Cosa che stiamo facendo dato il nostro obiettivo: migliorare continuamente.

Quali sono le aree critiche?
La prima riguarda l’area compensation e benefit. Mediamente paghiamo i nostri dipendenti più della media di settore, ma il percepito è basso. Ciò dipende dal fatto che non hanno un’idea chiara e trasparente del loro posizionamento rispetto ai benchmark di mercato e dei benefit di cui godono. Per questo stiamo preparando un progetto di Total Reward che spiegherà in modo trasparente le nostre politiche salariali. La seconda area è quella della carriera: secondo i nostri dipendenti crescere in Aviva non è facile. Per questo dobbiamo avviare una serie di iniziative per agevolare i percorsi di avanzamento interno. Abbiamo iniziato con una serie di incontri per spiegare ai dipendenti come si può crescere e quali sono le strade da percorrere per raggiungere l’obiettivo.

E la terza area?
È quella della retention per la quale però abbiamo già fatto molto e ottenuto i primi risultati, basti dire che nel 2015 sono uscite dall’azienda 25 persone e quest’anno solo quattro.

Come avete frenato il turnover?
Per prima cosa abbiamo introdotto meccanismi che hanno migliorato la trasparenza della valutazione. Ora i dipendenti sanno qual è il loro posizionamento sulla Talent matrix, una matrice che ci aiuta a valutare il percorso professionale di ognuno e quali sono le azioni che devono compiere per sviluppare il potenziale e incrementare la performance individuale. Inoltre, all’interno di questa matrice, abbiamo identificato una High investment zone, nella quale inserire i veri talenti, individuati con la collaborazione del Management Committee, per i quali abbiamo messo a punto piani di retention e di sviluppo ad hoc.

Come ha reagito il personale a questa piccola rivoluzione?
Un 33% molto soddisfatto, un 33% neutro e un 33% contrario. Come succede sempre quando c’è un cambiamento. Oggi, però, in base alle ultime rilevazioni, abbiamo più della metà dei dipendenti che si dice contento. Ma non bisogna mai smettere di lavorare per migliorare il clima aziendale e la soddisfazione delle risorse.

Capitale umano più soddisfatto significa anche miglior business?
Difficile dirlo. Negli ultimi anni abbiamo avuto buoni riscontri dal punto di vista motivazionale, come conferma anche l’indice del nostro engagement che è passato dal 54% del 2013 al 71% del 2016. E l’anno scorso la nostra compagnia ha avuto ottimi risultati in termini di business. Stabilire però se sia la felicità dei dipendenti a influire sulla performance aziendale o il contrario è un esercizio ardito. Ma sono convinto che la felicità dei dipendenti impatti positivamente sull’andamento del business. Non a caso tutte le imprese più attente oggi stanno lavorando sull’engagement.

Il lavoro che ha fatto per migliorare i rapporti con i dipendenti ha richiesto molti investimenti?
Direi di sì e non solo perché il nostro budget per la formazione è raddoppiato, ma anche perché il potenziamento della comunicazione interna ha richiesto una risorsa in più. Non vanno dimenticati poi gli investimenti per incrementare le attività di socializzazione tra dipendenti come lo sport day o incontri esterni all’azienda per presentare nuovi prodotti e canali distributivi ai dipendenti. Tutte operazioni molto importanti.

Perché?
Una volta si pensava che la differenza tra una società e l’altra la facesse il top management, ma in un mondo di servizi come quello di oggi, l’elemento chiave per il successo di un’impresa è quello che sta più vicino al consumatore e non quello che è più lontano. Quindi i dipendenti e non i manager. I primi hanno il compito di implementare le strategie aziendali messe a punto dai secondi. Per questo è importante che il personale sappia cosa succede all’interno dell’organizzazione. Solo così sarà in grado di diffondere la cultura aziendale tra i clienti. E le performance dell’azienda potranno solo beneficiarne.