Smart working

Così lo Smart working fa bene a business e PA

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Nel 1974 un cronista di ABC News, accompagnato dal figlio, chiese ad Arthur C. Clarke di raccontargli il futuro di quel bambino: “Avrà a casa almeno una consolle con la quale dialogare con i computer e recuperare tutte le informazioni che gli servono nella vita quotidiana, dagli estratti conto della banca alle prenotazioni del teatro ”, rispose l’autore di 2001 Odissea nello Spazio.

Ancora: “Avrà uno schermo e una tastiera e parlerà col computer e riceverà informazioni e considererà tutto questo scontato, come consideriamo oggi scontato il telefono”. Se, ammetteva Clarke, c’è il rischio di sviluppare una dipendenza dai computer, l’altro lato della medaglia è che questi “arricchiranno la nostra società, perché ci consentiranno di vivere davvero ovunque vogliamo.

“Ogni businessman, ogni dirigente potrà vivere quasi ovunque sulla terra e continuare a fare affari grazie a strumenti come questi ed è stupendo, perché significa che non saremo bloccati nelle città, ma potremo vivere in campagna od ovunque preferiamo e continuare a portare avanti un’interazione completa con gli esseri umani così come con gli altri computer”.

Il video di quell’intervista, concentrato di profezie su pc, internet, assistenti vocali e Smart working, ha aperto il 28 novembre a Roma la quarta edizione del seminario A ciascuno il suo Smart Working – il lavoro agile che fa bene al business organizzato, per la prima volta nella Capitale, da Rwa Consulting.

L’occasione per fare il punto su cosa significa, come è possibile e cosa comporta, oggi, lavorare “ovunque vogliamo”.

I giornali continuano a chiamarlo ‘lavoro da casa’, ma lo Smart working è molto di più.

Emanuele Lazzarini
Emanuele Lazzarini

Non c’è solo un modo di intenderlo in senso stretto, come lavoro da remoto che supporta il work-life balance, una specie di telelavoro 2.0, che ha per principi chiave assistenzialismo e benessere organizzativo”, ha detto Emanuele Lazzarini, General Manager di Rwa Consulting.

“Quel modello è legittimo, ma c’è un’accezione più ampia, che vede il lavoro da remoto come occasione di cambiamento organizzativo, con principi chiave come efficienza lavorativa, diritti accompagnati a doveri e performance”. Non bisogna, insomma, perdere di vista il primo dei due scopi dichiarati dalla Legge 81/2017 sul lavoro agile, “incrementare la competitività e favorire la conciliazione vita-lavoro”, che parla pure di “organizzazione per fasi, cicli e obiettivi”, cioè di un cambiamento che riguarda il modo di lavorare, non solo il luogo.

Nel Flexible Working Report 2013 McKinsey suggeriva: “Fatevi guidare dal business, non lasciate tutto in mano all’HR”, mentre un articolo pubblicato a maggio 2018 sul Gallup Business Journal, The End of the Traditional Manager, ha raccontato come ormai servano dipendenti “capi di sé stessi” e quindi “il manager che è sempre visibile, ti guarda ogni minuto e si ferma a chiederti cosa stai facendo sta diventando obsoleto”.

Intanto, in Le Leve dell’Innovazione (2017), Luigi Campagna, Anna Maria Ponzellini e Luciano Pero hanno inserito una nuova organizzazione che dia una spinta ai meccanismi partecipativi tra le precondizioni per entrare nell’era 4.0.

Lo Smart Working, ha spiegato Lazzarini nella sua presentazione, è una potentissima leva di cambiamento organizzativo che agisce su più fronti: favorisce il benessere dei lavoratori, dell’azienda e della società; contribuisce a sviluppare modello manageriale, generando fiducia e responsabilizzazione; stimola il rinnovamento, favorendo l’orientamento ai risultati; genera risparmi per il lavoratore (e per l’azienda, a volte); riduce impatti negativi sul territorio; contribuisce ad attrarre e mantenere risorse ad alto potenziale.

“Non è una moda, ma un’opportunità unica per contribuire alla felicità delle persone e per migliorare la competitività delle organizzazioni”, ha concluso il GM di Rwa Consulting.

Questo vento soffia anche sulla Pubblica Amministrazione, dove, seppure in misura ancora non paragonabile al settore privato, si moltiplicano i progetti di Smart working. Banca d’Italia e Inail hanno fatto da apripista, così come la Provincia Autonoma di Trento e il Comune di Genova a livello locale e ci sono esperienze avviate presso i Ministeri dell’Economia, dell’Interno, dell’Ambiente, dell’Istruzione e la Presidenza del consiglio dei Ministri.

Ne ha parlato la consigliera Monica Parrella, Dirigente Generale e Coordinatrice dell’Ufficio per gli interventi in materia di parità e di pari opportunità di Palazzo Chigi, che sostiene, anche utilizzando i fondi strutturali europei, molti altri progetti pilota e ha promosso una giornata del lavoro agile a Roma il prossimo 13 dicembre.

“Una nuova organizzazione del lavoro è possibile e necessaria”, ha detto Parrella, ricordando come questa potrebbe far crescere le opportunità per le donne con figli di continuare a lavorare e avere carriere paragonabili a quelle degli uomini.

Non solo: “I Millennials chiedono flessibilità e la PA deve essere in grado di trattenere e reclutare talenti. Per la PA si pone anche il tema dell’età avanzata del personale, stretto tra le necessità di cura di genitori anziani e quelle dei nipoti”. Non è un caso che la riforma della Pubblica Amministrazione varata nel 2015 parli di promozione della conciliazione dei tempi di vita e lavoro e che due anni dopo sia arrivata una direttiva sul lavoro agile che mira a estendere questa modalità al 10% del personale.

Intanto, in un esperimento pilota coordinato presso Acea dal Dipartimento Pari Opportunità, si è registrato tra i lavoratori agili un aumento di produttività del 4%, una riduzione dell’assenteismo e un aumento medio del 6,6% della soddisfazione per il work life balance.

Con i contratti del pubblico impiego fermi da anni, lo Smart working è un incentivo ancora più importante. Sarà anche un regalo per “fannulloni” e “furbetti del cartellino”? Parrella oppone la logica: “No, perché costringe a definire gli obiettivi e ad essere valutati di conseguenza.

Chi non ha voglia di lavorare, non lo sceglierà mai. Anche nella PA vogliamo misurare i risultati più della presenza fisica e cambiare per offrire un servizio migliore”.

Rosalba Dambrosio, Business Coach di Performant by SCOA, ha coinvolto la platea in un gioco interattivo, chiedendo di indicare le principali competenze che abilitano allo Smart working. Le più gettonate sono state l’organizzazione, aziendale come individuale, la fiducia, la propensione al cambiamento e, soprattutto, il self-management.

“Bisogna intervenire sulle specificità della propria organizzazione, che avrà cultura, modo di fare e limiti particolari. Il lavoro su sè stessi e quindi sul cambiamento è però fondamentale. Si tratta di attivare un nuovo pilota automatico, allenarci a lavorare in una modalità differente, più efficiente, per fare meglio cose che già facevamo”, ha sottolineato la consulente.

Nell’era dello Smart working, infine, cambiano inevitabilmente anche gli spazi di lavoro. “Serve ancora l’ufficio?”, ha chiesto Luca Brusamolino, CEO & cofondatore di Workitect. La risposta è probabilmente sì, ma a patto che l’ufficio cambi, adeguandosi alle (nuove) esigenze di chi lo vive e al cambio di paradigma che ha travolto non solo il mondo del lavoro: da possesso a condivisione, da status a innovazione, da gerarchia a collaborazione, da staticità a dinamicità.

Che senso ha restare attaccati alla propria scrivania se ormai in media è occupato solo il 41% delle scrivanie? “Il desk based working, dove ci sono open space, meeting room e uffici chiusi per i capi, lascia il passo all’activity based working, quello delle 4 C: concentrazione, collaborazione, comunicazione e contemplazione”, ha spiegato l’esperto.

Ecco allora una riorganizzazione degli spazi, dalle scrivanie condivise alle sale riunioni prenotabili, dalle biblioteche per concentrarsi alle cabine per conversazioni riservate, passando per stanze per il brain storming a aree relax.

Ci sono, però, anche nuove sfide, come quella della personalizzazione di quegli spazi, indispensabile per creare un legame tra identità individuale e identità organizzativa: “È uno degli aspetti più complicati del workplace change management, insieme alla perdita di status temuta dal management. Per questo comunicazione, ascolto e lavoro sull’identità sono fondamentali”.

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