Come “The individualized corporation” ha cambiato la gestione delle persone

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In un testo di una certa importanza nella letteratura manageriale, Sumantra Ghoshal e Christopher A. Bartlett, alle soglie del nuovo millennio, hanno proposto il costrutto di “individualized corporation” come nuovo approccio al management.

Messo a punto attraverso un’indagine di campo presso le imprese leader di quel tempo (come General Electric negli Stati Uniti d’America e ABB in Europa), tale costrutto è servito a definire tendenze che hanno successivamente trovato ampi riscontri.

Sono passati 20 anni, il mondo è diventato completamente diverso da allora, ma conviene partire da quel contributo al fine di percorrere –nei limiti di un breve articolo– la questione dei processi di individualizzazione nei contesti organizzativi, accennando infine ai loro riflessi sull’HR e sul vasto campo convenzionalmente indicato come formazione.

A fondamento della loro teoria dell’individualizzazione, Ghoshal e Bartlett ponevano le tendenze al decentramento che già da anni interessavano le grandi imprese, sempre più strutturate in forme multi divisionali dotate di autonomia operativa e regolate da nuovi sistemi di budgeting e pianificazione strategica a cui dovevano essere correlate valutazioni locali dei rendimenti (compresi quelli delle risorse umane). Si giungeva in tal modo al tramonto sia del controllo del lavoro attraverso job description sia del coordinamento organizzativo basato su procedure codificate.

Il modello dell’organization man basato su comportamenti prescritti veniva superato dalle visioni ispirate alla ricerca dei talenti e alla valorizzazione delle competenze. “Invece che forzare le persone entro uno stampo aziendale definito da politiche, sistemi e vincoli si cominciava a vedere che il compito fondamentale era nella direzione opposta, quella di costruire un’organizzazione flessibile al punto da poter sfruttare la conoscenza idiosincratica e le competenze proprie di ogni singola risorsa. È questo il modello che abbiamo chiamato la “individualized corporation”.

Dalle strutture ai processi

In questa prospettiva, l’individuo diventa il driver della creazione di valore e ciò richiede una radicale riconversione degli obiettivi del management in almeno tre direzioni fondamentali: ispirare la creatività e l’iniziativa individuali; mettere a punto sistemi di apprendimento capaci di integrare entrepreneurship e expertise individuali; generare modelli organizzativi capaci di continua auto-innovazione. Dall’impresa tradizionale, basata sulla concatenazione sequenziale di strategie, strutture e sistemi, si passa così a un modello i cui assi sono finalità, processi e persone.

Le finalità, rispetto alle quali il vertice aziendale ha un ruolo diretto di visione e orientamento, tendono a prendere il posto delle strategie, definite in ogni dettaglio e frutto di complesse mediazioni tra interessi e visioni all’interno dell’organizzazione. I processi (basati sulla catena del valore) si affermano a scapito delle strutture (auto-centrate e lente nell’evoluzione).

Il perno di ogni forma di gestione innovativa diventano le persone in quanto tali, capaci di far evolvere continuamente i propri livelli di apprendimento e di interconnessione, dei sistemi che controllano la catena di comando strutturata verticalmente e per compartimenti. Si afferma in tal modo uno stile di management “che rigetta l’isolazionismo della gestione basata sui sistemi e lo rimpiazza con un modello capace di creare relazioni più forti tra coloro che sono meglio capaci di prendere decisioni e intraprendere azioni specifiche, sviluppando le loro capacità e supportandone attivamente le iniziative”.

 

L’articolo completo è stato pubblicato sul numero di luglio-agosto Persone&Conoscenze.
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