Collaborazione e conoscenza: obiettivi sfidanti per le direzioni Hr

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KNOWLEDGE MANAGEMENT PER CREARE VALORE

di Alessia Bontempi

Sistemi informativi, portali intranet, forum, blog, piattaforme social media… Questi strumenti ormai di uso quotidiano agevolano la collaborazione tra persone e la condivisione delle informazioni. E questo porta con sé la creazione continua di conoscenza. Una conoscenza da gestire, allineare e valorizzare per sé e per tutto il tessuto sociale aziendale. Il knowledge management è un circolo virtuoso: un mezzo che lega a doppio filo collaborazione e conoscenza −due termini ormai abusati negli ultimi anni− e li rende obiettivi sfidanti per le direzioni Hr. Qual è la conoscenza che il direttore risorse umane può ricavare dai dati? Attraverso quali strumenti? E, soprattutto, come vanno utilizzati? Ci siamo confrontati con alcuni direttori del personale che ogni giorno affrontano i difficili compiti di gestione delle persone in azienda e promuovono attività in linea con la strategia aziendale. Un’impresa di valore, creando valore anche per il mondo esterno: questa la sfida attuale per uscire dalla congiuntura economica che stiamo vivendo. In questo articolo i responsabili Hr ci raccontano dei risultati ottenuti.

Le direzioni del personale non solo devono gestire strumenti e persone, ma −proprio come dei business partner− hanno il difficile compito di amalgamare i talenti, metterli nelle condizioni di condividere e collaborare per creare valore per l’impresa, il mondo esterno e loro stessi. Si sa, anche in questo senso gli strumenti tecnologici hanno rivoluzionato lo scenario. Tante le possibilità che i sistemi informativi abilitano: piattaforme intranet, blog e forum, e non ultimi i social media… Strumenti che, entrati a gamba tesa nelle vite professionali −e non− di ognuno di noi, hanno cambiato le modalità di lavoro e le relazioni. Permettono la condivisione di informazioni rilevanti sulle quali instaurare collaborazioni, prendere insieme le decisioni, ottimizzare e raggiungere obiettivi di business. Un progetto di knowledge management può essere esemplificato in questo gioco di parole: conoscenza crea innovazione, innovazione genera conoscenza. Un flusso dinamico al quale tutti i membri dell’organizzazione devono partecipare in collaborazione con la libertà di aprirsi anche a stakeholder informali: questa è una chiave per trasformare l’organizzazione in azienda produttrice di conoscenza attraverso la collaborazione. Quest’ultima negli ultimi tempi ha assunto una connotazione spesso eccessiva, di moda, mentre se applicata nella giusta misura potrebbe essere la svolta per produrre valore all’interno e all’esterno di un’organizzazione. Ci siamo confrontati con alcuni esperti e addetti ai lavori per capire insieme come gli strumenti informativi sono utili ai direttori del personale e quali i risultati ottenuti fino a oggi.

 

Valorizzare i saperi individuali in condivisione: l’azienda come comunità sociale

Giordano Curti, Direttore risorse umane di CIR food, ci racconta che in un contesto caratterizzato da difficoltà di sviluppo delle marginalità, elevata pressione concorrenziale e sostanziale uniformità dei fattori commerciali, si vanno affermando come leve sempre più determinanti la qualità dei processi organizzativi e delle risorse umane in termini di capacità, motivazione in linea con gli obiettivi aziendali. “Questi fenomeni richiedono alle imprese un fattivo coinvolgimento del personale nei processi produttivi, un’adeguata formazione delle risorse umane per supportare i continui cambiamenti e una definizione della struttura aziendale che valorizzi i saperi individuali e le competenze disponibili. L’organizzazione deve essere fondata sullo scambio, sulla circolazione delle informazioni e sull’apporto creativo del persona le, superando la rigida organizzazione gerarchica per privilegiare il lavoro di gruppo. Il ruolo della direzione del personale è essere di servizio al vertice e alla linea, svolgendo una funzione di integrazione e comunicazione tra le differenti unità organizzative; oltre a gestire servizi e promuovere lo sviluppo delle persone, diventa partner strategico e agente del cambiamento, quindi funzione capace di raccogliere, organizzare e diffondere sistemi e strumenti di conoscenza reciproca e collettiva. Partendo dagli aspetti valoriali, la direzione Hr deve innanzitutto promuovere un sistema di valori, regole e orientamenti che caratterizzino l’impresa e la sua cultura: è necessario intercettare comportamenti , stili aziendali e le esperienze passate in modo da condividere un modus operandi e favorire un senso di appartenenza all’identità generale. Si deve quindi favorire un’azione strutturata di gestione della conoscenza in cui si evidenziano standard e saperi aziendali e si sistemizzano in modo coerente idee, esperienze e pratiche di lavoro, rendendole omogenee. L’obiettivo è sviluppare un’efficace sistema di gestione della comunicazione interna che supporti la motivazione delle persone, crei un senso di forte identità e sostenga l’integrazione e la gestione del cambiamento. Strumenti come l’intranet aziendale, l’house organ, il box dei suggerimenti e gruppi di lavoro interfunzionali, stimolano una partecipazione attiva. Da un lato vengono fornite informazioni direzionali che definiscono obiettivi generali, strategie dell’impresa e risultati della stessa, dall’altro lato si incoraggiano le persone a porre domande, esprimere dubbi, fare commenti, oltre che proporre idee e raccontare storie: l’ascolto reale e l’apertura a modelli o pensieri differenti diventano un valore e non un pericolo. Attraverso indagini di clima interno (formali e informali), iniziative formative, job rotation e mentoring intergenerazionali si favoriscono momenti di apprendimento reciproco e grazie al contributo di ognuno si raccolgono dati utili per alfabetizzare le persone sul modus vivendi, rendendo sempre più coerenti le decisioni e la loro tempestività di attuazione. In più si utilizzano sistemi diversi come videoconferenza, piattaforme di elearning, skype: strumenti che abbattono le barriere geografiche e avvicinano le persone, anche se oggi non sono utilizzati da tutta la popolazione aziendale, soprattutto quella produttiva. L’ottica finale è, comunque, fornire informazioni utili alla direzione del personale affinché possa sviluppare modelli di miglioramento continuo, pratiche eccellenti e una cultura aziendale condivisa.

In futuro, la presenza in azienda di persone che appartengono a generazioni sempre più digitali, permetteranno di realizzare nuovi sistemi di raccolta e diffusione dei dati che svilupperanno il concetto di comunità sociale: le informazioni e il contributo di ognuno diventerà sempre più fattivo, reale e diretto. Oggi forum e blog aziendali sono poco diffusi e ancora poco capiti anche dall’impresa, ma sono sicuro che potranno diventare strumenti utili e necessari, non dimenticando mai, però, l’importanza del confronto diretto e reale, dove lo scambio è di tipo fisico”.

 

L’engagement dei dipendenti al centro

Aurelio Luglio, Direttore Sviluppo Persone e Organizzazione di Aeroporto G. Marconi di Bologna, grazie alla sua esperienza in diversi tipi di organizzazioni, multinazionali e non, ci offre un punto di vista particolare. Un aeroporto è una cornice aziendale ‘atipica’, territoriale: la maggior parte dei dipendenti è operativa e quindi la collaborazione e la condivisione delle informazioni seguono ancora dinamiche tradizionali. “In aeroporto abbiamo diversi dati sui cui mi concentro in modo particolare: ad esempio le informazioni su assenteismo, straordinari e frequenza di infortuni sono indici significativi di valutazione della motivazione e del livello di engagement dei dipendenti. Attraverso questi tre indicatori si decodifica qual è il livello di salute organizzativa. È ormai provato che la crescita di assenteismo o micro-infortuni, soprattutto a cavallo di giorni festivi, è sintomo di una probabile sofferenza psicologica-motivazionale in azienda. Altri dati sono significativi per la produttività: è importante confrontarsi con gli indicatori dei player del nostro stesso mercato e valutare il costo del lavoro per passeggero (produttività pro-capite rispetto al traffico passeggeri). Ad esempio l’indagine Saratoga promossa da PWC confronta i dati di una decina di aeroporti in termini di produttività ed efficienza del processo organizzativo: i diversi indicatori di produttività segmentati per attività misurano l’efficienza economica dell’organizzazione rispetto alle complessità gestite. In particolare quei processi legati ai servizi ai passeggeri (riconsegna bagagli, tempi di attesa ai check-in e ai varchi di sicurezza, ecc.) –che sono il centro delle nostre strategie e attività. L’obiettivo è tenere sotto controllo e possibilmente migliorare le performance: il confronto degli indicatori della nostra struttura con altri aeroporti è chiaramente un forte incentivo. Negli ultimi anni la situazione economica ha di fatto accresciuto l’attenzione ai costi. In questo senso abbiamo lanciato un programma di ottimizzazione e riduzione dei costi di gestione del personale che coinvolge tutte le direzioni, in particolare su due fattori: l’utilizzo dello straordinario e lo smaltimento delle ferie maturate negli anni precedenti: Quest’ultimo in particolare è generalmente un costo ‘nascosto’ e sempre crescente che, dopo diversi anni, assume un peso consistente nel bilancio aziendale. Questi dati hard mi servono soprattutto per la parte di gestione dei costi e dello sviluppo organizzativo (organici necessari); per quanto riguarda lo sviluppo individuale e dei talenti abbiamo adottato un sistema per valutare annualmente le performance ma, a differenza di grandi realtà multinazionali dove i percorsi di crescita sono possibili grazie alle tanti sedi e ruoli a disposizione, in un’organizzazione di questo tipo −stanziale nel territorio bolognese, specializzata, con un turn over molto limitato e con staff in maggioranza operativo− è difficile individuare percorsi di crescita e sviluppo proprio in ragione della dinamica dell’organizzazione. Il risultato è che le carriere rischiano di essere un po’ più lente o comunque limitate rispetto ad altri comparti. Tra i sistemi informativi utilizzati sono ormai indispensabili quelli adottati per registrare mensilmente, in modo automatico, presenze, straordinari, pagamenti e generare dei report per le operazioni di controllo condivise con le diverse direzioni. Tutti i dati significativi in azienda sono a disposizione dei diversi responsabili, oltre che ad alcuni stakeholder secondo esigenze, e vengono utilizzati a vario titolo anche nella definizione degli obiettivi annuali previsti nel sistema di MBO (management by objectives). Fra gli strumenti informativi che utilizziamo vorrei citare la nostra particolare attenzione alla comunicazione interna tramite la intranet aziendale, utilizzata come deposito delle informazioni ‘base’ −procedure operative, organigrammi, convenzioni locali per i dipendenti, ecc.− e come informazione ‘dinamica’ attraverso il nostro house organ, BLQui, people and facts, dedicato all’azienda e alle sue persone. Ogni mese riporta e commenta i fatti principali dell’azienda, oltre a dare informazioni di carattere economico e sullo stato di salute della società. L’organo di informazione aziendale e in generale ‘comunicazioni’ ai dipendenti, fogli informativi, riunioni e convention, rappresentano un livello minimo di comunicazione interna sotto il quale non si può scendere: i dipendenti, a tutti i livelli, hanno l’interesse e il diritto di conoscere ciò che accade in azienda, in quanto parte di una comunità. Cerchiamo sempre di integrare il mix di informazioni sui diversi canali a seconda della tipologia di notizia da comunicare. Abbiamo anche adottato una piattaforma di social network aziendale che all’inizio ha avuto un discreto successo –molte registrazioni , accessi, creazione di gruppi, ecc.− anche per l’effetto-novità, ma con il passare del tempo l’interesse è andato scemando forse perché percepita come ulteriore strumento di networking sovrapponibile e alternativo a Facebook e similari… Ne abbiamo dedotto che il tempo speso in azienda spesso non si fonde, o confonde, con il tempo dello ‘svago’ e della vita ‘privata’ con le persone/amici/colleghi scelti, dato che il social aziendale è chiaramente limitato ai soli colleghi. La fase tecnologica è integrata da una forte convivialità interpersonale nei luoghi più tradizionali, ma probabilmente i più efficaci, come la classica macchinetta del caffè, la mensa, la condivisione di incontri aziendali e situazioni formative ecc. Secondo me tutto ciò è sempre legato al tipo di impresa, l’aeroporto è un luogo stanziale dove non ci sono colleghi di altre sedi con i quali confrontarsi e condividere informazioni ‘interne’. Ogni anno viene condotta una indagine da parte del ‘cliente interno’ in cui i dipendenti hanno la possibilità di esprimere la loro valutazione sul livello di servizio ricevuto nell’ambito dei principali processi: abbiamo verificato che non appena c’è stato un calo di attenzione sulle attività di comunicazione interna è stata espressa una valutazione più severa del processo. Forse anche per abitudine, educazione delle persone a ricevere informazioni ed essere coinvolte nei processi, nelle novità, ecc. è difficile accettare di non avere informazioni dal e dell’azienda per cui si lavora che, nella maggior parte dei casi, occupa almeno il 50% del nostro tempo mentale…è un meccanismo di integrazione e condivisione culturale che è riscontrabile ‘ovunque’. Rispetto al tema principale della conoscenza generata dai dati in azienda e ciò che porta con sé, attualmente si registra in tutti i settori una forte pressione sui risultati. A causa della contingenza economica, è molto più difficile realizzare ricavi rispetto agli anni passati. Questa difficoltà rende indispensabile dedicare un’elevata attenzione ai costi per cercare di ottimizzare i risultati. La crisi ha accentuato questo trend che, a mio avviso, rimarrà come eredità culturale e di approccio anche nei prossimi anni…almeno fino a che non ci sarà un ricambio generazionale al comando che non abbia ricordo diretto dell’esperienza vissuta da noi in questi anni”.

 

Generare valore in azienda con progetti strutturati e concreti

Cesare Cucci, Head Central Direction  Hr di Cariparma Group, che gestisce 9000 persone in Italia, focalizza l’attenzionesull’obiettivo ed esigenze dell’azienda e delle persone: “In una realtà strutturata e gerarchizzata che deve rispondere alle richieste normative in continua evoluzione c’è la necessità di forte accelerazione di gestione delle attività e della conoscenza con modalità diverse rispetto al passato. A questo si aggiunge, per la nostra realtà particolarmente complessa, l’esigenza di integrare professionalità provenienti da culture diverse, soprattutto in ragione del cambiamento aziendale che ha visto l’ingresso di più contesti creditizi sotto lo stesso cappello societario. Il mix culturale e la gestione di esso è quindi una sfida importante che richiede di ‘stare al passo’ creando una nuova identità aziendale. Nel contesto della congiuntura socio-economica attuale questo obiettivo è ancora più sfidante: il piano strategico Hr vive ora situazioni di riduzione dei costi e del personale e, di contro, anche una gestione clusterizzata delle risorse in azienda da motivare e valorizzare. Il progetto Hr per la creazione di una nuova identità aziendale è quindi organizzato su più canali di comunicazione a più livelli: azienda vs dipendenti, dipendenti vs azienda e dipendenti vs dipendenti. Le azioni che abbiamo messo in campo sono diverse: house organ, intranet, webTV, forum specifici, ecc. L’Hr, in qualità di ‘motore’ e sollecitatore dell’azienda e delle sue persone in favore del cambio di paradigma culturale, ha lanciato negli ultimi anni sfide ancora più interessanti: un progetto chiamato Dialogando, a mio avviso dirompente. Esso prevede una serie di indagini con dei focus group specifici (composti da clienti esterni ma anche interni) volti alla valutazione delle attività e servizi, del clima azienda, della gender diversity e della funzione del personale –da sempre il comparto meno ‘amato’−. In questo progetto ho inserito degli indicatori che addirittura risultano tra gli MBO dei manager di prima e seconda linea e, inoltre, anche un sistema di feedback degli utenti totalmente trasparente visionabile da chiunque è parte del gruppo. Circa l’indagine relativa alle donne in azienda aggiungo: sia donne sia uomini hanno apportato il loro contributo in un’ottica di confronto su eventuali ostacoli e problematiche nello sviluppo della loro attività professionale e crescita manageriale (gender management). A breve lanceremo un’altra survey sulla cultura digitale volta a valutare il livello di maturità e conoscenza digitale all’interno dell’organizzazione. Quest’ultima indagine si interseca con un altro progetto Hr chiamato Social Learning che vede un piano triennale e riunisce tre punti chiave per le persone e per l’azienda: conoscenza, comunicazione e formazione. Si tratta di una nuova modalità di apprendimento di conoscenze, competenze, mediante la comunicazione formale e informale con tutti gli altri membri del gruppo. Questa piattaforma è affine ai social media che tutti conosciamo e utilizziamo per alcune funzionalità, ma chiaramente gestita per una dimensione aziendale. Questo progetto è, per natura del suo percorso, un vero e proprio piano editoriale della conoscenza: nell’arco del triennio porterà proprio a quel cambio di paradigma culturale di cui ho discusso, oltre anche a un incontro-confronto-scambio intergenerazionale sfidante (age management) tra ‘nativi digitali’ e ‘tardivi digitali’ che abbiamo in azienda. Tutto questo porta con sé e genera valore, ma solo se l’azienda è performante… Il nostro progetto riunisce i dipendenti delle diverse sedi che possono confrontarsi l’un l’altro con esperienze, best practise, risoluzione problematiche, ecc. Questo crea valore per l’azienda e le persone grazie all’uso delle piattaforme che consentono di accelerare conoscenza e acquisizione di competenze. A mio avviso il trend in atto è chiaramente ‘social e mobile’, ma in chiave di cambio e scambio culturale: le esigenze saranno sempre più incentrate su progetti ad hoc volti a generare conoscenza e competenze, valorizzare capacità e talento, creare valore per sé e per gli altri”.

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