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Intervista a Giuseppe Calvo, Responsabile Formazione e Sviluppo HR di Salmoiraghi & Viganò
di Werther Rossini

Migliorare le competenze linguistiche non è solo utile all’azienda per cogliere nuovi business. Anche le persone possono approfittarne per ritagliarsi ruoli con maggiori responsabilità e accrescere le proprie conoscenze. Sono queste le premesse del percorso formativo che Salmoiraghi & Viganò ha co-progettato con John Peter Sloan – la Scuola e che l’Ufficio Formazione&Sviluppo ha supervisionato facendosi garante dei contenuti e della modalità di fruizione. E che dopo un anno ha già dato i primi risultati positivi l’importanza di investire in formazione.

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Intervista ad Angelo Pomarico, Responsabile Risorse Umane di A. Abete S.r.l.

Grazie a più di 50 anni di esperienza nel settore delle lavorazioni meccaniche di precisione, A. Abete S.r.l. è oggi un riferimento a livello internazionale nella progettazione e realizzazione di componenti e assiemi per motori e parti strutturali dei velivoli. Con oltre 20mila pezzi assemblati ogni mese, l’azienda, che ha sede a Nola in provincia di Napoli, contribuisce alla realizzazione di velivoli che volano nei cieli di tutto il mondo, in ambito sia civile sia militare.
L’efficienza dei processi e l’elevata qualità dei prodotti sono rese possibili dall’impiego delle migliori tecnologie esistenti. Nello stabilimento di Nola è infatti presente un parco macchine all’avanguardia per le operazioni di fresatura, tornitura, elettroerosione e rettifica.
Quello dell’aeronautica è un settore in fermento, tanto che l’azienda continua a crescere, sia in termini di fatturato sia nel numero dei dipendenti: in pochi anni si è passati da 50 a 102.
Da qualche mese, per rispondere alle esigenze di una sempre maggiore efficienza, è stato introdotto nel plant un sistema di lean manufacturing. Ma perché ci sia la svolta occorre un nuovo approccio al lavoro, a cominciare dalle persone, che vanno adeguatamente formate. Questo il motivo per il quale Angelo Pomarico, Responsabile Risorse Umane di A. Abete S.r.l. ha deciso di abbonarsi alle riviste ESTE Sviluppo&Organizzazione e Persone&Conoscenze

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La filiale italiana della Suzuki Motor Corporation distribuisce nel nostro Paese auto, moto e motori marini occupandosi direttamente di tutte le attività dal marketing alle sponsorizzazioni. Nella sua sede di Robassomero in provincia di Torino, c’è anche un ufficio di design, l’unico extra asiatico.
In Italia, Suzuki ha circa 130 dipendenti con un fatturato 2016 che si dovrebbe assestare tra i 350 e i 400 milioni di euro: “Attualmente è in gran parte legato al mondo auto, che è quello che si è ripreso prima rispetto agli altri due”, sottolinea Piergiorgio Casalone, Direttore del Personale di Suzuki Italia. “Da 20 anni sono in Suzuki Italia; ho iniziato in ambito amministrativo e poi sono diventato Direttore del Personale”.

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di Carlo Boidi*

L’opportunità di osservare da vicino l’implementazione di un’organizzazione senza gerarchie è assolutamente unica in Italia in quanto una sola azienda ha intrapreso al momento questo percorso pionieristico. Altrettanto unica, pionieristica e sfidante è per un Business Coach l’opportunità di facilitare con strumenti e processi di coaching un’azienda che sta affrontando questa sfida di innovazione organizzativa.
A Ivrea, in Piemonte, ha sede la divisione italiana di Arca, multinazionale che sta affrontando questo percorso sulla scia di poche centinaia di altre aziende nel mondo. Tra queste troviamo, per esempio, Zappos, Precision Nutrition e David Allen Company che stanno ottenendo ottimi risultati di business, di crescita e anche in termini di clima organizzativo e soddisfazione del personale.
A dicembre 2014 Arca, forte nel settore delle tecnologie e servizi per le transazioni bancarie, ha acquisito il Gruppo CTS a Ivrea e ha iniziato così una duplice fase di integrazione: internamente al Gruppo CTS è avvenuta tra le due realtà speculari CTS-Cashpro e CTS-Electronics; allo stesso tempo è iniziata quella tra Arca e CTS.
Le sfide del nuovo Gruppo consistevano nel portare a termine con successo il processo di integrazione con l’obiettivo di diventare leader mondiali nel campo del cash handling, control & automation, estendendo l’attuale tecnologia dal settore bancario a quello retail.
A livello organizzativo Arca ha costruito la propria strategia basandosi sul sistema operativo e di governance Holacracy, basato sul self-management, scelto appositamente prima dell’acquisizione di CTS proprio nell’ottica dell’operazione e della successiva integrazione.
Ho osservato l’implementazione e il funzionamento di questo sistema da un punto di vista privilegiato: fin dall’inizio dell’attivazione di Holacracy in Italia, a ottobre 2015, ho infatti affiancato come Business Coach Fabio Pent, uno dei manager di Arca alle prese con un processo di change management ambizioso che lo vede alle prese sia con l’integrazione delle tre diverse realtà a livello internazionale sia con l’implementazione di Holacracy in un gruppo che, per più di 20 anni, si è basato su un sistema fortemente piramidale e gerarchico.
Mentre Holacracy lavora più a livello di organizzazione, sistemi e processi, il coaching è invece più orientato alle persone e agisce a livello di cultura organizzativa, leadership, change management e interpretazione efficace del proprio ruolo lavorando su tre assi di competenze soft: relazionali, tecnico-realizzative e gestionali.
L’ipotesi iniziale di Demetrio Labate, People & Talent di Arca, era che il coaching, in sinergia con l’applicazione del modello Holacracy, potesse sostenere il buon funzionamento del sistema e il processo di change management. Non potevo che trovarmi d’accordo perché, per esperienza, ho sempre visto che il coaching, applicato sia a livello individuale sia a livello di team, è uno strumento potente per sostenere i processi di innovazione comportamentale di individui e organizzazioni.
Abbiamo quindi attivato un progetto pilota per sperimentare e verificare tale ipotesi che successivamente si è effettivamente rilevata corretta: Pent ha messo in azione comportamenti organizzativi che gli stanno permettendo di interpretare in maniera efficace il nuovo ruolo nel sistema Holacracy e di raggiungere gli obiettivi di integrazione e implementazione.

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